Analisis Caso Sears

Una de las áreas en la que Sears necesitaba enfocarse, según su Presidente Arthur Martínez, era el área de logística, la cual era clave en la estrategia del negocio, a través de la cual se romperían ciertas barreras y por medio de la cual se trataba de eficientizar en costos.

Para estos efectos se contrataron los servicios de Gus Pagonis, ex coronel militar el cual había tenido un éxito enorme durante el establecimiento de armamento y equipo en la Guerra del Golfo Pérsico. A partir de aquí empezaron las interrogantes si realmente Gus podría hacer la diferencia dada la experiencia militar y cero experiencia en el área de negocios, sobre todo por el reto que representaba presentar mejoras en un tiempo tan corto cuando a otras compañías similares les había llevado más de 10 años.

Parte de la restructuración cuando Arthur Martínez empezó su gestión fue el de considerar retirar ciertos ‘negocios‘ o ‘practicas’ que aunque llevaban ya muchos años, realmente no generaban utilidad alguna, incluyendo el cierre de varios miles de empleos.

Dentro de los cambios iniciados por Pagonis estuvo el del cambio de concepto de operaciones a Entrega Directa, Lléveselo, Moda y Especialidad; así como la utilización de transporte de Sears para el traslado de mercancías de las bodegas del fabricante en lugar de contratar a terceros para su traslado.

La forma de trabajo de Pagonis era reconocer que cada líder tiene su propio estilo de dirección, el cual se forma con la experiencia y entrenamiento a través de los años. Él considera cierto tipo de liderazgo el cual tenía su base en la siguiente estructura o forma de operación: La “cadena del éxito corporativo”, la cual consistía en talleres de delegar y exigir, conocerse a uno mismo, conocer la misión, desarrollar a sus subordinados y re-educarse a sí mismo.

La forma de administración de Pagonis consideraba que todos los líderes debían de comunicar a sus subordinados la manera en que ellos operaban y lo que ellos esperaban de su personal. Dicha forma de comunicación era a través de ‘boletines’; que Pagonis institucionalizó a través de los años y los cuales se volvieron practica estándar a través de toda la organización. Dichos boletines eran sujetos a revisión por un consejo de directivos del Grupo de Logística y diferían si estaban de acuerdo o no, donde tal proceso incluía retroalimentación y aprobación de Pagonis, convirtiéndose en algunas ocasiones en Políticas dentro de la organización.

Dentro de la gestión del recurso humano de Pagonis existía un libro con 8 ‘boletines’ o políticas las cuales se centraban en una categoría especifica y servía como guía en las operaciones del grupo de Logística. Dicho libro o política era revisada constantemente para asegurarse de no caer en la obsolescencia y estandarizar los procesos dentro del grupo logístico.

Otro aspecto que ayudaba a la gestión de Pagonis a que fuera exitosa en Sears era el proceso de Comunicación, donde él deseaba estar enterado de todas las cosas, por mínimas o insignificantes que fueran. Dentro del proceso de comunicación se establecía como regla que en cada reunión se deberían traer a la mesa 3 aspectos positivos y 3 aspectos negativos con lo que se deseaba reportar o comunicar.

Otra práctica dentro del proceso de Comunicación eran las Sesiones de Detección, en las cuales se instaba la participación de los empleados en cualquier tema, sin agenda alguna o tópico alguno. Este tipo de sesiones permitían percibir la moral y motivación de los empleados en general y era mandatorio para que los directores de reportes también llevaran a cabo dichas sesiones.

Otro método de comunicación eran unas tarjetas establecidas por Gus de 3 x 5 en las cuales se escribía el problema en el momento en que surgía y las mismas se enviaban con atención a Gus a través del supervisor del empleado. Debían ser muy simples y escritas a mano. Si eran de carácter confidencial y/o personal entonces las tarjetas se entregaban en un sobre azul. Entonces Gus se encargaba personalmente de leer y responder a cada una de estas tarjetas. En caso de retroalimentación, él escribía en la parte posterior sus comentarios o directrices en color verde, utilizado exclusivamente por él y estas mismas eran regresadas al empleado vía correo o fax.

Dentro de la comunicación que Pagonis tenía con sus empleados, incluía lo que eran visitas a sus jefes directos de departamento. A él le gustaba la comunicación directa, frente a frente, con sus subordinados y empleados de sus subordinados. También incluía las visitas de campo, donde eran visitas realmente cortas a algún centro de operaciones del grupo de Logística, planeadas con anticipación y directamente al grano.

Las reuniones formales e informales eran frecuentes en la organización de Pagonis. Dentro de las reuniones formales el tiempo asignado a cada oponente era respetado estrictamente. En caso que fuera necesario extenderse en tiempo Gus concedía una cita con la persona indicada, respetando de igual manera el horario establecido para evitar conflictos de tiempos. Estas juntas se buscaban que fueran sin jerarquía y en las cuales cualquier empleado podía retar a cualquier directivo o supervisor con una mejora a la empresa. Existían discusiones pero normalmente no se dejaban las juntas con sentido de que no se había resuelto nada.

Dentro de las reuniones informales, estas eran con un grupo de 15 a 20 personas y duraban no más de 30 minutos. En ellas no todo mundo participaba y se trataban temas de último minuto o de importancia para las operaciones del grupo. Normalmente en estas reuniones Pagonis no estaba presente pero en caso de que no hubiera desacuerdo en alguna directriz o política de la empresa, entonces Gus entendería que no habría desconexión o falta de comunicación entre las diversas operaciones del grupo.

Dentro del mismo proceso de comunicación, en el uso de las tarjetas de 3 x 5, en ellas Gus respondía a los cuestionamientos o problemas en mención, pero en algunas ocasiones, él devolvía dichas tarjetas anotando al reverso la leyenda ‘Favor de verme’ en tinta verde, indicando que deseaba ver a la persona en su oficina para ahondar más en detalle acerca de la situación.

Un documento utilizado durante las reuniones que ayudaba a agilizar las mismas eran los documentos matrices, los cuales eran reportes resumidos acerca del tema a reportar, conteniendo aspectos negativos, positivos y un desenlace o necesidad de decisión (objetivo final), así como la aprobación y desaprobación de los departamentos involucrados y una sección para críticas o sugerencias. Dicho documento se podía distribuir con anterioridad a las reuniones y de esta forma alertar a las partes involucradas y hacer más rápida las

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