Análisis estratégico Arcor

Análisis Caso “Arcor”

Gestión Estratégica II

Monserrat Salas

1. Resumen Caso

Arcor fue fundada en 1951 por Fulvio Pagani y sus socios en la provincia de Córdoba, Argentina. Construyó una pequeña planta de golosinas y para mediados de la década de 1970 Arcor había capturado el 20% del mercado de golosinas argentino.

La meta de Arcor era ofrecer “buena calidad a un precio accesible”, además la empresa se esforzó en variar sus productos y compitió prácticamente en todas las categorías de confitería. Arcor se distinguió de sus competidores con la introducción de productos prolíficos. La compañía desarrollaba continuamente líneas de producto, también buscó oportunidades para ampliar las líneas que ya existían, usar nuevos ingredientes o adaptar un producto a un nuevo país o mercado.

Sin embargo, la crisis financiera de Argentina durante los inicios del siglo XXI, en donde el peso se depreció a más de 350% frente al dólar, la producción disminuyó en un 15% y el desempleo subió a más de 20%, impulsó a Arcor a mantenerse de pie, donde para evitar la catástrofe se requería un ajuste de la estrategia actual de la empresa, así como más renegociación financiera, dejando al día su pago de intereses.

Para esto, se dieron cuenta que su base de clientes repentinamente tenía menos poder adquisitivo, y por lo tanto, cambiaban el tipo y la cantidad de consumo de productos de confitería, por lo que empezaron a cambiar los productos para atraer a los clientes cuyos rangos de precios habían cambiado. Además, se enfocó en analizar a la competencia, cambiar sus canales y distribución y principalmente reestructurar su división internacional, añadiendo más trabajadores y más mercados.

2. Definición del problema

Viendo la situación de la firma desde sus inicios, ver cómo salió adelante después de la crisis monetaria en argentina y su expansión a nivel mundial, la problemática es por qué Arcor dejó de expandirse internacionalmente, y qué estrategias debiera seguir para expandirse y diversificarse en los mercados en que se detuvo su internalización.

3. Conceptos externos

1. Análisis PESTEL (Ver Anexo 1)
2. Estrategias corporativas (Ver Anexo 2)

1. Matriz Ansoff

1. Estrategias internacionales (Ver Anexo 3)

1. CAGE

4. Datos cualitativos relevantes

1. La industria de la confitería está compuesta por golosinas (caramelos) y chocolates.
2. La industria del chocolate siempre fue más predominante que la industria de las golosinas. Tenía más tendencia a ser segmentado por su calidad.
3. El precio era un factor importante en los mercados emergentes, especialmente para los clientes de bajos ingresos.
4. Muchos insumos de estos productos son materias primas, por lo que los productores de mercados desarrollados podían elegir entre proveedores.
5. Los productores varían en términos de cantidad de plantas, dispersión geográfica y concentración de la producción.
6. La industria de confitería en los mercados desarrollados dependía en gran parte de la publicidad. La marca era más importante para el chocolate que para las golosinas.
7. Los productos de Arcor se empeñaron en la producción de bienes a precios asequibles, atractivos para las masas, evitando productos de alta gama y de nicho.
8. Arcor mantuvo su eficiencia al máximo mediante la constante reinversión en nuevos equipos y tecnología.
9. La empresa se autoabastecía de electricidad y materiales de empaque, además de tratar directamente con una serie de mayoristas y supermercados.

5. Datos cuantitativos relevantes

1. En 2001, los ingresos mundiales de la industria de la confitería sumaron aproximadamente $125 mil millones.
2. Cada año las personas consumen más de 15 millones de toneladas de productos de esta industria.
3. Los europeos consumen casi el doble de chocolate per cápita de los estadounidenses
4. Arcor introducía aproximadamente 120 nuevos productos cada año.
5. Arcor gastó más de $160 millones para establecerse en el mercado chileno a principios de 1990.
6. En el año 2000, el 55% de la confitería de la empresa era producida en Argentina.
7. Entre 1991 y 2000, el porcentaje de ventas en el extranjero aumentó de 13% a 36%, con mayores ingresos aportados por América del Norte y América del Sur.
8. Para 2002, la fabricación se realizaba en 31 plantas: 25 en Argentina, 3 en Chile, 2 en Brasil y 1 en Perú.
9. En un lapso de cinco años, la empresa reinvirtió alrededor de $600 millones en adquisición, construcción, mejoramiento de plantas.
10. Arcor gastaba medio millón de dólares en capacitación de distribuidores anualmente.

6. Resultados análisis

La decisión de Arcor de fabricar en gran escala un solo producto tenía como objetivo incrementar la competitividad de la empresa a través del aumento del volumen de producción y de la reducción de los costos unitarios.  La integración de la producción fue otra de las claves de la competitividad de Arcor desde sus inicios, siendo su finalidad reducir costos e incrementar el valor interno de la cadena de producción.

Sus razones de internacionalización fueron múltiples, como el aprovechamiento de las ventajas de localización ofrecidas por un país o una región determinadas, haciendo uso de las ventajas de propiedad, es decir de capacidades propias que le permiten posicionarse mejor que otros inversores en el mercado receptor.

Sin embargo, Arcor no quiso seguir expandiéndose internacionalmente, específicamente en el continente asiático, debido a que las economías de Asia se caracterizan más que nunca por su gran población, alto crecimiento y desarrollo. Asia es dinámicamente diversa en su panorama religioso y cultural y hay más de 1,500 idiomas que se hablan en la región. Los mercados difieren enormemente de país en país. El rápido desarrollo económico ha cambiado las necesidades y gustos del consumidor para muchos segmentos de consumidores.

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