Apalancar Las Habilidades Subsidiarias

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APALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS

En nuestro análisis anterior de las competencias clave está implícita la idea que las habilidades valiosas se desarrollan primero en casa y después se transfieren al extranjero. Así, Wal-Mart desarrolló sus habilidades de comercialización en Estados Unidos antes de transferirlas a las ubicaciones en el extranjero. Sin embargo, para empresas multinacionales más maduras, que ya establecieron una red de operaciones subsidiarias en mercados extranjeros, el desarrollo de habilidades valiosas puede igual ocurrir en subsidiarias extranjeras.22 Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar de una red global multinacional de operaciones, dondequiera que las personas tengan la oportunidad y el incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas. La creación de habilidades que reducen los costos de producción, o realzan el valor percibido y apoyan la fijación de precios más altos al producto no es exclusiva de las grandes corporaciones.

Apalancar las habilidades creadas dentro de las subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro de la red global de la empresa puede crear valor. Por ejemplo, McDonald’s encuentra cada vez más que sus franquicias en el extranjero son una fuente de nuevas ideas valiosas. Frente a un crecimiento lento en Francia, sus franquiciados locales empezaron a experimentar no sólo con el menú, sino también con el diseño y el tema de los restaurantes. Se han ido los ubicuos arcos dorados, también muchas de las sillas y mesas utilitarias y otros artículos de plástico del gigante de la comida rápida. Muchos McDonald’s en Francia ahora tienen pisos de madera, paredes de tabique y hasta sillones. Se modernizó la mitad de los cerca de 930 puntos de venta en Francia a tal grado que un estadounidense no los reconocería. También se incluyeron sándwiches de primera, como pollo en pan focaccia, con un precio casi 30 por ciento más elevado que la hamburguesa promedio. Por lo menos en Francia parece funcionar la estrategia. Después del cambio, los incrementos en las ventas en el mismo local subieron de uno por ciento anual a 3.4 por ciento. Los ejecutivos de McDonald’s, impresionados, consideran adoptar ahora cambios similares en otros restaurantes McDonald’s en mercados en donde el crecimiento de ventas en el mismo local es lento, incluso Estados Unidos.23

Otro ejemplo es Hewlett-Packard, que descentralizó el diseño y producción de muchas de sus impresoras vanguardistas de inyección de tinta hacia Singapur. Hewlett-Packard tomó esta decisión después que los empleados en Singapur se distinguieran en reducir los costos de producción por medio de un mejor diseño de producto. Hewlett-Packard ahora ve a su subsidiaria en Singapur como importante fuente de nuevo conocimiento valioso sobre su producción y diseño de producto, que puede aplicarse a otras actividades de la red global de operaciones de la empresa.24

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