Aportación de Retroalimentación Efectiva.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Aportación de Retroalimentación Efectiva.

Numerosas encuestas indican que los empleados, estudiantes, profesores, directivos de organización, esperan intensamente una retroalimentación según sus labores realizadas. Principalmente los directivos utilizan la filosofía de Fred Smith del Liderazgo y su retroalimentación, de acuerdo una serie de preguntas que determinan principalmente que es lo que quiere la organización del empleado y viceversa; pero, a veces, la retroalimentación se vuelve inadecuada e insuficiente.

Se considerará retroalimentación las evaluaciones  objetivas y no subjetivas. Una perspectiva de retroalimentación según Chip Bell y Ron Zemke, consultores de administración es: Toda información que responda preguntas del tipo personal según el mérito realizado para la organización.

Dos Funciones de la Retroalimentación.

• Se hablará de Instructiva cuando aclara papeles o enseña nuevos comportamientos.
• Motivacional, cuando la retroalimentación motiva, siempre y cuando, sirva como retribución.

Tres Fuentes de Retroalimentación.

• Otras, cuando los empleados derivan retroalimentación objetiva de otras personas.
• Las Tareas, cuando sean una fuente inmediata de retroalimentación objetiva.
• Propia persona, Cuando las personas con mucha confianza en sí mismas suelen basarse en ésta fuente más que quienes la tengan en bajo grado.

Perspectiva del Receptor de la Retroalimentación.

La retroalimentación varía de un individuo y situación a otro según el factor motivacional. Las personas recordarán con más frecuencia la retroalimentación positiva. Sin embargo, la negativa en algunos casos alentará a la persona a superarse y querer recibir un mayor reconocimiento expresado en una retroalimentación positiva, pero si bien, ésta puede causar que la persona pudiere no querer recibir runa mayor retroalimentación derivando en un estancamiento.

Efectos de la retroalimentación en el comportamiento.

Realiza una comparación entre el capítulo 7 que trata entre otras, el análisis en la forma en que el establecimiento de objetivos brinda dirección al comportamiento, intensifica esfuerzo y fomenta la persistencia.

En cambio, la retroalimentación guarda relación estrecha con el establecimiento de objetivos por lo que entraña los mismos resultados: dirección, esfuerzo, persistencia y resistencia.

Retroalimentación no convencional ascendente y de 360 grados.

En la retroalimentación ascendente los empleados de nivel inferior brindan retroalimentación sobre el estilo y rendimiento de un administrador en forma anónima, pero, quien generalmente es rechazado por los jefes porque piensan que erosionan su autoridad.

En la retroalimentación de 360 graos se hace comparación de la retroalimentación anónima del superior, subordinados y colegas contra las percepciones que se tienen de sí misma.

Razones del fracaso frecuente de la retroalimentación.

1. La retroalimentación se usa para castigar o avergonzar a los empleados, o para humillarlos.
2. Los receptores de la retroalimentación la perciben como impertinente para su trabajo.
3. La retroalimentación se brinda en forma demasiado tardía para que genere beneficios.
4. Los receptores de la retroalimentación piensan que se relaciona con apuntes que están más allá de su control.
5. Los empleados se quejan de desperdiciar tiempo excesivo en recopilar y registrar datos para la retroalimentación.
6. Los receptores de la retroalimentación se quejan de que ésta es demasiado compleja o difícil de entender.

Sistemas de Retribuciones organizacionales.

En la organización las retribuciones incluyen compensaciones económicas. No obstante que los sistemas de retroalimentación varían mucho, a continuación algunos sistemas de importancia:

Tipos de Retribución.

• Pago de sueldo usual.
• Sociales, están las alabanzas  y reconocimiento de otras dentro y fuera de la organización.
• Psíquico, provienen de las sensaciones personales de autoestima, satisfacción consigo mismo y éxito.
• Extrínsecos, las de tipo económico, material o social provenientes del entorno.
• Intrínsecas, las de naturaleza psíquica que provienen de la propia persona.

Normas de Retribución organizacionales.

• Optimización de la utilidad: Entre patrón – empleado, el objetivo de ambas partes es optimizar su ganancia neta, sin importar como vaya la otra parte.
• Equidad: Las retribuciones deben relacionarse con las aportaciones.
• Igualdad: Todo mundo debe obtener las mismas retribuciones.
• Necesidad: Ésta norma precisa distribuir las retribuciones según las necesidades de los empleados, no con base en sus aportaciones.

Criterio de Distribución.

• Rendimiento: Resultados. Resultados tangibles, como el rendimiento individual, grupal u organizacional: Cantidad y Calidad del rendimiento.
• Rendimiento: Acciones y Comportamientos. Son ejemplos de trabajo de equipo, cooperación, asunción de riesgos y creatividad.
• Consecuencias ajenas del rendimiento: Las de costumbre o contractuales en que se retribuye el tipo de trabajo, su naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel jerárquico, etc.

Resultados Deseados.

• Atraer a las personas con talento, motivarlas y satisfacerlas, una vez que se unen a la organización.
• Fomentar el crecimiento y desarrollo personales.
• Repartir bonos de productividad generosos entre los empleados, se tendrá como resultado: baja rotación de personal, una fuerte cultura de apoyo y relaciones industriales excelentes.

Razones que las retribuciones frecuentemente no generan motivación.

Es frecuente que no se logre el efecto motivacional buscado, sus causas son:

• Énfasis excesivo en las retribuciones monetarias.
• Las retribuciones que carecen del efecto de aprecio.
• Las prestaciones generales se convierten en derechos.
• Se retribuye el comportamiento contra productivo.
• Demora excesiva entre el rendimiento y las retribuciones.
• Demasiadas retribuciones iguales para todos.
• Uso de retribuciones de una sola vez, de efecto motivacional breve.
• Uso continuo de prácticas desmotivantes, como los despidos masivos, ascensos y arreglos, y comparación excesiva a ejecutivos.

Refuerzo Positivo.

La retroalimentación y retribuciones deben manejarse más adecuadamente. El refuerzo positivo como técnica de modificación del comportamiento ayuda  a los administradores en los logros y efectos derivados cuando brindan retroalimentación y otorgan retribuciones.

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