Apuntes Dirección Estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA

Cuenta de resultados:

Cuenta de resultados

Ventas - Coste de ventas

Margen de contribución

(Coste de distribución)

Margen Neto

(Costes de explotación Fijos y Variables)

Margen de explotación (EBITDA)

(Provisiones)

(Intereses)

(Amortización)

BAI

(Impuestos)

BDI

Para saber lo que va a pagar una empresa de beneficio hay que fijarse en el ROE.

ROE= Beneficio neto/Fondos propios

Margen de maniobra= Pasivo circulante/Activo circulante

Apalancamiento= Activo/Fondos propios

PER= Cotización/BPA

BPA= Beneficio/Nº de acciones

Toda empresa vale lo que valga su BPA o su EBITDA.

Price to book= Sirve para comparar el valor contable y el de cotización de una empresa.

Definición de dirección estratégica:

Determina cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad.

Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, finanzas, recursos humanos, I+D.

La dirección estratégica parte de la dirección de la empresa y se ocupa de dar una orientación económica a la empresa frente a la incertidumbre del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

Niveles de estrategia:

- Estrategia corporativa

- Estrategia de negocio: Cuando dentro de una empresa nace otra, que posteriormente se vende a otro inversor ( spin off)

- Estrategia funcional

Hay 4 elementos fundamentales de la estrategia:

-El campo de actividad: Delimita el campo de actuación de la empresa. Viene dado por los distintos negocios en los que la empresa participa o quiere participar, determinando las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a relacionar.

-Las capacidades distintivas: Incluyen recursos (físicos, humanos, financieros,…) y habilidades (técnicas, directivas,…) presentes o potenciales, que posee la empresa para hacer frente al entorno.

-Las ventajas competitivas: o características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de los productos o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores a otros competidores.

-El efecto sinérgico: implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas,...para conseguir que el conjunto cree más valor que cada uno de estos elementos por separado.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Determina el conjunto de amenazas / oportunidades del entorno y el conjunto de fortalezas / debilidades de la organización, de forma que, la dirección realiza un diagnóstico y evaluación de la situación, formulando la estrategia, una vez definidos los objetivos y metas. El análisis estratégico estudia los 3 elementos que determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y en el que se construirá la estrategia.

Proceso de la dirección estratégica:

a) Definición de la misión y objetivos

b) Análisis externo: Identifica amenazas / oportunidades

c) Análisis interno: Determina fortalezas / debilidades más notables

d) Diseño de las estrategias y su aplicación

e) Evaluación y selección

f) Puesta en práctica

g) Seguimiento y control

Fases de la planificación estratégica:

1) Identificación del problema

2) Especificación de objetivos

3) Determinar la premisas a cumplir

4) Establecer la metodología para cumplir esas premisas

5) Evaluar las alternativas

6) Especificar y asignar objetivos

7) Desembolsar los fondos para conseguir los objetivos marcados

EL SISTEMA DE OBJETIVOS

Los objetivos de la empresa:

-Teoría clásica de la empresa: El empresario busca maximizar su beneficio.

-Teoría Financiera moderna: Crear valor para los accionistas.

La creación de valor operativamente es similar a: Maximización del valor de los fondos propios en el mercado, o a la maximización de la empresa en el mercado.

Este principio de maximizar la riqueza de los accionistas está sometido a limitaciones:

1. La separación entre la propiedad y la dirección de la empresa: La figura del empresario como propietario y director de la empresa ha perdido vigencia ante la aparición de una clase dirigente, profesionalizada, que rige la empresa sin tener participación en el capital de la misma. Este grupo tiene intereses específicos que pueden estar en conflicto con los de la propiedad, por lo que habrá que definir mecanismos de control que aseguren que los directivos se comportan de acuerdo a los objetivos de la propiedad.

2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa, los “stakeholders”: Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios dentro de la empresa y que desarrollan su influencia mediante el poder (trabajadores, sindicatos...). Esta influencia se manifiesta grupalmente, al compartir intereses comunes. Un individuo puede pertenecer a más de un stakeholder.

Normalmente suelen aparecer conflictos de intereses entre grupos. Mediante la negociación se alcanza un equilibrio, y el grupo con mayor poder en la empresa condiciona al resto, imponiendo sus objetivos. Sin embargo, el poder del grupo dominante viene limitado por las condiciones del mercado que, reconducen a la empresa, al objetivo de maximización del valor.

3. El concepto de “satisfacción”: los directivos se conforman con alcanzar una cierta cota de resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el resultado óptimo. Ello es así porque a partir de un determinado nivel, el esfuerzo que exige una mejora adicional de resultados es muy fuerte.

Como conclusión decir que los objetivos tienen que cumplir una serie de características:

1) Medible

2) Específico

3) Adecuado

4) Sucesivos

5) Realistas

6) Desafiantes

7) Fijados en el tiempo

LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)

Personas o

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