CASO GUCCI Estrategia de empresa

[pic 1]CASO GUCCI

Estrategia de empresa

David Alfonso Azuero

1. ¿Cuán atractivo era el sector de los artículos de lujo en el momento que narra el caso?

De acuerdo a la nota técnica esta pregunta se puede responder con las 5 fuerzas sectoriales

1. Productos sustitutos: Gucci se encontraba en un momento en que el sector de las marcas de lujo estaba en auge en Asia y parte de Europa, ya que estaba creciendo bastante bien y cada vez más las ventas aumentaban en este territorio, si bien esto se veía reflejado en sus ventas, la aparición de productos sustitutos no era algo que les preocupara a ellos, pues realmente no había algo en el mercado que reemplazara el símbolo de status, elegancia que buscaban las personas que compraban la marca.

1. Entrantes potenciales: Para Gucci y la época en la cual se encontraba, la competencia que se establecía en el momento eran marcas de lujo como, Prada, Louis Vuitton, Hermes, Loewe, las cuales ya estaban posicionadas y que estaban bien segmentadas en distintos países de Europa, ya bien sea por su país de origen, pero si contaban con trayectoria ya en el mercado.

Considerando que el sector de lujo, se entiende como prendas exclusivas para cliente de alto nivel que están dispuestos a pagar para obtenerlas, este sector tiene unas barreras de entrada altas, porque no se trata de crear una nueva marca con diseño y llevarlo al segmente de exclusividad, sino es sobre pasar a las marcas que ye tienen una trayectoria y años en el mercado.

Por lo que en el momento en el que Gucci se encontraba el sector de lujo era muy atractivo, pero era muy difícil entrar a competir en este mercado, por lo que se requería de una inversión demasiado alta para poder llegar a ocupar un pequeño pedazo de la torta que ya en su momento estaba compartiendo Gucci con las demás marcas de lujo de la época.

1. Negociación con proveedores: La forma de producción de Gucci o de las marcas de lujo que se encontraban en la época, era muy artesanal, a mano, con artesanos que llevaban años trabajando para la misma empresa, por lo que no contaban con un poder de negociación con los proveedores para la fabricación de las piezas de la marca.

1. Negociación con compradores: Para el sector de lujo y en especial para Gucci era alto, ya que el poder de los compradores se determina por la sensibilidad y el poder de negociación. Teniendo en cuenta que en Asia y parte de Europa, se estaba percibiendo un crecimiento en el sector del lujo, para los Gucci era beneficioso, pues se estaba abriendo mercado y aumentando sus ventas por lo que este poder de negociación con los compradores era alto.

1. Rivalidad entre competidores: Para el sector del lujo, no se trata de quien venden más o que puedan jugar con los precios o promociones como en otros mercados. En este sector el papel más importante es el de la publicidad, la percepción de los clientes y la imagen que la marca proyecta en sus clientes.

El caso no muestra que Gucci se encontraban dentro de las 30 empresas que tenían el 60% del mercado en su momento, lo cual la beneficiaba en ventas y en trayectoria por lo que mencione anteriormente de las marcas de lujo que competían con Gucci, claro que algunas se diferenciaban de otras, en cuanto a diseño, trayectoria y reputación pues tenían más años en el mercado debido a sus inicios. Lo que hacía que las marcas fueran un poco parecidas pero siempre distintivas por su sello personal. Cada uno no vendía productos en cantidades, se enfocaban en las ediciones limitadas y exclusivas lo cual diferenciaba a cada uno de los competidores.

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