CASO PRÁCTICO- PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

Caso práctico

1.-De acuerdo al caso, ¿cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

En un marco a nivel macro, acorde al Project Management Institute(PMI©) coincidimos que la exitosa gestión de un proyecto no solo requiere de directores de proyectos calificados con conocimiento y habilidad en aplicar los estándares globales del PMI©, sino también es importante sus competencias personales, tales como la buena comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo, gerenciar, efectividad y el comportamiento ético (Project Management Institute, 2007; 2013).

En un marco específico del caso práctico; Acorn en 1997 incluyó un líder y dirección de proyectos dentro de su estructura. Este líder estaba bajo la guía del director general y tenía bajo su control a los directores de proyectos, el grupo de operaciones y el grupo de licitación. Por lo que el director de proyectos asumiría las responsabilidades que le corresponde a su rol; asimismo también enfrentaría una serie de problemas que enumeraré:

1. Manufactura descentralizada: divisiones autónomas
2. Cada director de división operaba bajo un programa de incentivos administrativos claves (KMIP) sin una organización estratégica.
3. Sin crecimiento organizacional: la mayoría de los directivos se despreocupaba por el crecimiento organizacional; solo por cumplir con los objetivos anuales para recibir un bono al final del año.
4. Poco planeamiento: operación con una única línea de producto
5. Interrelaciones inexistentes entre departamentos

Para todos estos retos un director de proyectos debería poseer la competencia central de la planificación del objetivo y alcance del proyecto (a y b) ya que sí que los mismos participantes identifican las prioridades y en qué consiste el trabajo podrán realizar el encargo adecuadamente. Además de las siguientes consideraciones:

Estimación del tiempo del proyecto (d) para esto previamente hemos debido definir qué trabajos se van a realizar para cierta actividad y estimar le una duración para conocer el intervalo del proyecto

Estimación de recursos (d y e) en los que se considera que personas, equipos, herramientas e instalaciones y espacios son ilimitados

Estimación de coste (c y d) en el que es necesario que se pueda elaborar un presupuesto o al menos un plan de cómo es que se va a gastar los fondos que hayan sido asignados y mientras esté ocurriendo la fase del desarrollo del proyecto se controla que los costos reales se ajusten a lo presupuestado

Otros puntos a considerar es que el director del proyecto también tiene bajo su cargo el ordenar actividades que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas viendo el calendario y tiempo.

“Se desarrollaron diez entrevistas. Cinco a profesionales de dirección de proyectos a cargo de millones de soles y un promedio de quince años de experiencia cada uno; y cinco profesionales que de selección de personal con un número similar de años de experiencia en la selección de directores de proyectos para empresas que llevan a cabo proyectos de similar envergadura

La buena comunicación es fundamental para un proyecto

Ante la pregunta sobre cuál competencia personal (entre los seis identificados por el PMCD) le ha sido más útil en su desarrollo profesional, un 60% identifica la buena comunicación como un factor indispensable para el buen desarrollo de un proyecto. Esta competencia permite conocer realmente los objetivos de los “stakeholders” o actores y además permite la buena interacción con los demás operarios. Ante la considerable cantidad de actores con los que se tiene que interactuar dentro de un proyecto (públicos, privados, personas naturales y jurídicas, clientes y usuarios), los entrevistados expresaron que no solamente se necesita un buen manejo en temas técnicos o legales, es necesario ser consciente que no todos se comunican de la misma manera. Algunos son más versátiles y otros más técnicos. En palabras de uno de los profesionales entrevistados “La comunicación tiene que ser completa, oportuna y precisa”. Recogiendo opiniones de los entrevistados, coincidieron que el objetivo de la buena comunicación no solo es transmitir un mensaje, es asegurar que el otro entiende lo que se desea decir.” (Villar & Quiroga, 2013).

Por otro lado según la International Project Management Association, IPMA) las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasifican en tres grupos: competencias técnicas; competencias de comportamiento y competencias contextuales.

Reiteradas veces no se desarrollan las competencias personales con la misma intensidad que los otros conocimientos de la Guía del PMBOK® o el IPMA. Esta situación puede ocasionar que los proyectos no se ejecuten de la manera más óptima posible. Por ello, como el Project Manager Competency Development Framework (Marco de Desarrollo de Competencias del Director de Proyecto, o PMCD) del PMI©, también considero que un gestor competente no solo debe contar con los conocimientos de gestión de proyectos, sino también debe contar con las competencias personales a la hora de reconocer los requerimientos de todos los “stakeholders” (Project Management Institute, 2007).

2.- ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos independiente?

Para abordar esta segunda pregunta de cómo Acorn fue afectada, primero estoy colocando cómo era su estructura antes y después de cambiar la filosofía corporativa y las decisiones y acciones tomadas para este reto para finalizar con las variaciones.

Reto del director del proyecto: cambiar la filosofía corporativa

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