CASO STARBUCKS. GESTIÓN DE MARKETING

CASO STARBUCKS

GESTIÓN DE MARKETING

1. Factores que explican el extraordinario éxito de Starbucks al comienzo de los 90s.

R: Existe más de una razón por la cual Starbucks tuvo éxito durante los 90's.

• Comenzando con el concepto o propuesta, que consistía en propiciar un lugar, un espacio para estar y compartir, para lograr esto, fue esencial para la empresa conocer qué es lo que los clientes buscaban en un lugar como éste y es ahí donde la mezcla entre la cafetería italiana y la velocidad de la vida en américa surgen como respuesta no a un local de ventas si no un espacio para despejarse y compartir.

• Por otro lado, la ubicación de los locales en lugares visibles y concurridos, estableciendo incluso relaciones con terceros para llegar donde los clientes están e incluyendo además productos adicionales al café como zumos de frutas, pasteles, bebidas y artículos de temporada.

• Foco en la satisfacción de los empleados (socios) de la compañía como palanca para generar satisfacción a los clientes, mediante diferentes beneficios a la que los socios podían acceder como seguro médico y opciones de compra de acciones de la empresa, programas de desarrollo para crecer dentro de la compañía, que buscaban tener una baja rotación de personal  para tener una relación a largo plazo con el cliente y para eso la capacitación tanto en las habilidades duras como blandas era lo que finalmente terminaba entregando una experiencia diferente al cliente que le hiciera querer regresar.

2. ¿Por qué se han reducido los índices de satisfacción de clientes de Starbucks? ¿Se ha reducido el servicio de la empresa o simplemente se explica porque se ha medido la satisfacción en forma equivocada?

R: Los índices de satisfacción de los clientes se redujeron, porque la compañía perdió el enfoque en lo que ellos estaban buscando proyectar y los clientes percibieron a Starbucks como una empresa corporativa, que estaba más enfocada en hacer dinero y no enfocada en la satisfacción del cliente, siendo que según (Best, 2007) ”un cliente satisfecho puede aumentar las utilidades de la empresa”; también es importante considerar que los nuevos clientes de Starbucks eran de un distinto perfil a los que la empresa estaba considerando como público objetivo. 

La reducción de los índices de satisfacción se redujeron por los dos factores mencionados, primero el servicio se vio afectado ya que la introducción de nuevas bebidas mucho más complejas en la elaboración, esto hacía que el servicio fuera más lento y dentro los atributos más mencionado para mejorar el servicio, según los clientes, era que fuera un servicio más eficiente y más rápido (65%), mientras que el atributo de Bebidas nuevas e innovadoras era menos valorado por los clientes (13%). (Moon & Quelch, 2004, pág. 21). Por otro lado, la forma de medir la satisfacción de la empresa a través de la foto instantánea como método de evaluación del servicio, si bien aportaba en el control de desviaciones que puedan provocar aumento en los niveles de insatisfacción, este no contemplaba la opinión real de sus nuevos clientes, por lo que las encuestas pueden ayudar a detectar mejor las falencias a tratar para  crear  una mejor estrategia de fidelización, según los puntos más débiles que para este caso corresponde al servicio y es donde Starbucks debe focalizar sus esfuerzos como la atención del personal y rapidez en la entrega del servicio.

3. ¿Cómo se diferencia el Starbucks de 2002 del de 1992?

 R: Las diferencias entre Starbucks en 1992 y en 2002 son las siguientes, la estrategia de la empresa en el año 1992 estaba enfocada a vender experiencia de café a personas amantes de esta bebida de altos ingresos y profesionales, directamente en los locales donde eran controladores, mientras que en el  año 2002, la compañía ya estaba posicionada como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica se generó un cambio en la estrategia, ya que se enfocó en  ser la marca más reconocida y respetada del mundo, esto a través de 2 grandes vías de crecimiento, la primera vía fue por la expansión de la venta minorista, es decir  apertura de más locales para establecer a Starbucks como “la marca más reconocida y respetada del Mundo”.  y la segunda vía fue por innovación de productos, además los clientes que Starbucks atendía era un rango más amplio de diferentes ingresos y no solo amantes del buen café. (Moon & Quelch, 2004, pág. 4)

4.  Describa el cliente ideal de Starbucks desde el punto de vista de la rentabilidad. ¿Qué sería necesario para asegurar que este cliente esté altamente satisfecho? ¿Cuán valioso es para Starbucks un cliente altamente satisfecho? (Pista: usa CLV y L =1/(1-r), con L permanencia promedio del cliente y r tasa de retención).

R: Los clientes más rentables de Starbucks son los clientes altamente satisfechos que visitan las tiendas casi 8 veces por mes y su ticket promedio es de USD 4,42

Para asegurar que el cliente de Starbucks se encuentre altamente satisfecho es necesario contemplar los siguientes puntos:

• Mantener un local limpio.
• Tener un servicio rápido.
• Producto de calidad y a precio razonable.
• Atención personalizada (amable).

Por lo tanto, si Starbucks tiene un cliente altamente satisfecho entonces la empresa podrá percibir 896,089 USD por el tiempo de vida del cliente a valor presente. (Cálculo del valor CLV Anexo 1, Excel)

5. ¿Debería Starbucks invertir los US$40 millones en las tiendas? ¿Cuál es el objetivo de esta inversión? Justificar cuantitativamente la respuesta. ¿Es posible para una mega-marca entregar “intimidad con el cliente”?

R: Starbucks debería invertir, si su foco está en traspasar clientes satisfechos a altamente satisfechos ya que solo necesita traspasar aproximadamente 7.050  para poder recuperar la inversión de los 40 millones de dólares, si este número es mayor, la empresa aumentaría sus utilidades, ya que el CLV de un cliente Altamente Satisfecho es un 208% al de uno satisfecho. El objetivo de esta inversión es mejorar la experiencia de los consumidores, mediante un aumento en el personal, lo que se traduce directamente en una disminución del tiempo de servicio a tres minutos y llevar a los locales a aumentar sus ventas semanales a 20.000 USD.

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