CASO XEROX 1

[pic 1][pic 2]

[pic 3]

CASO XEROX 1

1. Describa el sistema de control de gestión de Xerox. Cuáles son los elementos fundamentales del sistema?

El sistema de control de gestión de Xerox se basa en un rol proactivo del área de Finanzas (Control), lo cual fue impulsado por un cambio de cultura dentro de la empresa orientado al Liderazgo a través de la Calidad.

En este modelo, el director de control participa activamente en la toma de decisiones, entendiendo que podía contribuir en las decisiones directivas de unidades operativas añadiendo valor a dichos procesos y productos.

Algunos elementos importantes para la implementación de este modelo fue el cambio en el proceso de planificación y elaboración de información, antes muy burocrático y lento, con mucho detalle innecesario. Para ello se preocuparon de tener una mirada actualizada de las tecnologías de la información existentes implementando mejoras y estandarizando formatos para llevar a cabo sus procesos..

Así se logró dar mayor agilidad competitiva (mejorando los procesos y tomando decisiones oportunas) logrando recuperar el liderazgo en relación a la cuota de mercado de Xerox, y mejorando  las operaciones al interior de la empresa, donde la realización de estudios de Benchmarking apoyó mucho este elemento.

El modelo fomentó una estrecha comunicación con toda la organización, donde si bien existían instancias de conversaciones informales, estas eran organizadas y productivas, esto permitió posicionar al área de control como clave dentro de la organización, siendo incluso utilizada como banco de pruebas para la toma de decisiones políticas y estratégicas.

La estructura escogida para el despliegue es matricial, lo cual propiciaba que el sistema de control de gestión se dedicará a la gestión y resultados de las 12 divisiones de la empresa, sin perder de vista el fomentar una comunicación estrecha tanto a nivel local como central.

Elementos fundamentales del sistema:

• Planeación estratégica: con sesiones de revisión y feedback, donde se parte de la premisa de que los directores generales de la división con los responsables de la gestión y el control de su entorno para alcanzar los resultados propuestos (autocontrol).
• Liderazgo a través de la calidad: incluido el Benchmarking antes citado, con la aplicación no solo de las tradicionales métricas financieras, sino también medidas de operaciones como cuota de mercado y satisfacción de clientes. De esta forma se observan todos los aspectos que afectan el negocio lo que les permitió tener mejores nociones del tiempo y valor, lo que unido a la calidad les permitió crear un marco para el proceso de control y establecer predicciones
• Rol proactivo del director de negocios: aprendiendo y participando de todo el negocio.. Si bien continúa realizando sus funciones habituales ligadas a la generación de información, presupuestación y su control, toma un rol mucho más protagónico y participativo
• Combinación efectiva entre objetivos financieros y de operaciones: relacionando las medidas de crecimiento y beneficio, con medidas operativas (Benchmarking). Todo esto configura el sistema de medición de desempeño y su posterior evaluación.
• Benchmarking competitivo:  Se definen estándares para comparar el resultado interno. Para ello se instauran procesos de comparación continua de productos, servicio y prácticas de los competidores
• Procesos de mejora continua de la calidad: Proceso enfocado a satisfacer los requerimientos de los clientes
• Eficiencia en la generación y uso de la información: la información no pierde valor, pero hay menos personas a cargo de su generación.
• Sistema de información informal: comunicación abierta y honesta en todos los niveles, lo que permitía conocer de primera fuente los problemas y riesgos del negocio. La comunicación informal enriquecía el canal formal.
• Estructura: organización matricial que permitía que el control estuviera inserto en el negocio sin perder de vista la relación con la dirección general.
• Vínculos estrechos entre mercados y tecnologías: El trabajo en conjunto une las piezas lo mejor y más rápido posible para los clientes
• Satisfacer los requerimientos de los clientes: No se pierde de vista la importancia de la satisfacción del cliente, para lo cual se establecen métricas
• Participación de los empleados: Ya que son las personas las que hacen el trabajo y saben cómo hacer lo mejor posible. Para ello la formación y compartir información cumplen un rol fundamental. Los empleados pueden solucionar problemas a través de círculos de calidad y tienen autonomía

1. Qué tendencias de Xerox influyen en el proceso de control de gestión?

Xerox fue una empresa de éxito duradero hasta los 70, donde pierde su ventaja competitiva asociada a una patente. Esto ocurre en un escenario donde Xerox estaba más preocupado de las leyes antimonopólicas de EEUU, que de la competencia que se venía encima.

...