Cable Cox

Información sobre el sector

La televisión de cable se desarrolla a finales de los años cuarenta para llegar a las áreas que no podían ser alcanzadas por las emisiones de televisión por ondas.

En 1974, la llegada de la retransmisión vía satélite transformó este sector, aunque inicialmente era un mecanismo de distribución de los canales de televisión nacional, a partir de entonces amplio sus horizontes comerciales, tratando de llegar a todos los hogares americanos con aparato de televisión, ofreciendo una diversidad de programas, superior a la disponible en las cadenas nacionales.

En 1978 y 1984, las instalaciones se doblaron llegando aprox. 616,000 millas de cable, alcanzando a 61 millones de hogares. Creció el número de suscriptores hasta 34 millones y el canal de pago o prima aumento a 29 millones. Las previsiones indicaban que el 85% de los hogares americanos podían tener acceso a la televisión por cable, de estos, el 86% tenían disponible la instalación de cable al final de 1984.

La compañía de cable tenía los costes fijos muy elevados, puesto que tenían hacer llegar a todas las casas de un área determinada la instalación de cable para conseguir que habitualmente se suscribieran la mitad de esos hogares.

Como resultado y según un observador del sector, indico “el precio y demás elementos comerciales vienen determinados por los objetivos de retorno sobre los activos y flujo de caja de las operaciones”.

Este negocio era dominado por los técnicos y los operarios encargados de los tendidos, después se convirtió en un negocio de venta donde el énfasis estaba en la venta del producto de puerta en puerta. (Orientado al mercado)

Mercado de Jefferson Paris

• Al 60% de los hogares en JP les llegaba el sistema y su penetración de los programas de pago respecto al programa base era aproximadamente 1,5.
• Los ingresos medios de JP en 1980 eran de US$ 21,921 dólares un 5% más bajo que la media nacional.
• Cox Cable logro aumentar tarifas.

Tendencias

• La penetración del sistema en JP variaba según la raza, ingresos, edad y tiempo de residencia en la zona
• La mitad de los empleados de Cox, una sexta parte era obreros y el resto jubilado y en paro.

Análisis

Investigación de Mercado

• En este mercado nuestra principal competencia es la antena parabólica,  siendo aún un servicio caro.

• Una gran parte de los consumidores no considera necesario tener el cable, podemos indicarle al cliente que el cable no es una necesidad pero podemos enumerar diferentes razones por las cueles deberían tener el cable.

Por ende Cox Cable no tiene un posicionamiento claro, ante sus clientes. En este tema debemos realizar una investigación de mercado que nos permita saber como ha sido el servicio que ha recibido el cliente, que aspectos de este valoran, que no le hemos  otorgado y que servicios adicionales requiere.

Por el lado de la programación se debería conocer que canales que el cliente ve y los que no ven, que canales le gustaría tener, que no se le está ofreciendo y cuanto estaría dispuesto a pagar por ello.

• La necesidad para los consumidores es cubrir sus tiempos de entretenimiento, esto significa que el producto esta ingresando ha una etapa de madurez, dado que el mercado es muy limitado, lo cual se ve en la necesidad una mayor penetración con un producto mejorado, lo que nos permita crecer y posicionarnos como empresa, en el sector de la industria del Ocio.

• No sabemos si las necesidades están siendo cubiertas por el producto, debido a que se pierde el 3% mensual de los clientes y la permanencia después de 2 años de los clientes es solo del 50%.

• El 50% de los vendedores abandonaban en un plazo de dos semanas, los vendedores eran inexpertos muy jóvenes referidos por empleados de COX. Es raro que exista alta rotación a pesar que la remuneración media anual era e 3 mil dólares menos que el promedio de los más ricos en JP y solo trabajaban 4 horas diarias.

• Las comisiones se pagaban luego de la instalación. No se habían asignado zonas fijas a los vendedores, estos podían vender en cualquier parte. , por lo general vendían en apartamentos. Teniendo en cuenta el promedio de suscripción a canales de pago cada vendedor debían vender 56 unidades cada 15 días (Aprox. 4 unidades diarias).

• Los vendedores preferían vender más en apartamentos porque las distancias eran más cortas y como las mudanzas eran frecuentes, conseguían fácilmente nuevos clientes. Como los residentes de apartamentos eran más susceptibles de mudarse constituían potenciales cancelaciones del servicio, y a su vez constituía el sector con mayor porcentaje de clientes impagos. Al cabo de 5 meses, el 66% de estos suscriptores habían recibido al menos una notificación por falta de pago.

• Para mejorar se ha contratado a Kevin Kidd como director del servicio al cliente, buscando analizar la situación y buscar las soluciones para obtener un mejor producto.

Estrategia sugerida aplicar :

• Realizar una encuesta, en la que nos muestre las necesidades clara que requiere el cliente, con una investigación de mercado.

• Asimismo esta encuesta nos puede mostrar si el servicio que se ofrece al cliente es el adecuado. Se debe llegar a un servicio – cliente adecuado con un límite de plazo en la atención vía telefónica. Lograr tener un servicio técnico para el manejo de las reparaciones en el menor plazo posible. ( Ejemplo 3 días)

• Generar una estrategia de clientes que cortejaban con tarifas razonables y después gradualmente el aumento de las tarifas en un cierto plazo.

• Las actividades y/o el material de la comercialización deben buscar la siguiente perspectivas:

• Propuesta atractiva del uso del cable.
• Anticipar preguntas/preocupaciones potenciales y/o difusas de los clientes.
• Las perspectivas de ventas deben mostrar una información relevante; imágenes/cartas fáciles entender; y presentarse en un formato de encuesta con una perspectiva que sea probable.
• Enfocarse en las necesidades del cliente y en los puntos de diferencia con la competencia.

• Las comisiones deben ser pagadas en forma proporcional en relación con la recuperación de la inversión. Debo asegurar por lo menos que el cliente se quede suscrito 11 meses. Adicional a las comisiones se deben generar incentivos a los vendedores que obtengan los mejores retornos de inversión, de esta manera se convertirán en asesores comerciales que estarán en contacto permanente con los clientes para captar y satisfacer sus necesidades.

• La comercialización no estaba orientada a ofrecer un producto totalmente estandarizad, ni trataba de convencer al cliente para que compre: El Set completo de programación ofrecida no esta considerando las verdaderas necesidades de los clientes, esto es cable si queremos ampliar sobre todo las suscripciones de canales de pago; se debe diseñar una oferta acorde con las necesidades de entretenimiento de los clientes. Esta zona es bastante deportista y no sé esta explotando este aspecto.

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