Capítulo 5: Formulación de la Estrategia

Capítulo 5: Formulación de la Estrategia

Estrategias genéricas de Michael Porter: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

Objetivos a Largo Plazo:

Representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de 2 a 5 años.

Estos deben ser cuantitativos, mesurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización. Son capaces de:

• Brindar dirección
• Permiten sinergia
• Ayudan a la evaluación
• Establecen prioridades
• Minimizan conflictos
• Estimulan el esfuerzo
• Ayudan en la asignación de recursos y diseño de puestos

Los objetivos a largo plazo son necesarios en loa niveles corporativos, divisional y funcional de una organización, ya que, son una importante medida de desempeño gerencial. Ayudan a que grupos de interés comprendan su papel en el futuro de una entidad.

Sin objetivos a LP una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido.

Objetivos Financieros frente a Objetivos Estratégicos:

• Objetivos financieros: Son aquellos asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, mayores dividendos, mayores márgenes de ganancias y rendimiento sobre la inversión, entre otros.
• Objetivos estratégicos: Son aquellos asociados con la mayor participación del marcado, mejoras antes rivales, lograr liderazgo tecnológico, innovación continua de productos o mejorados al mercado antes que los rivales, entre otros.

Muchas veces en las empresas se  busca maximizar los objetivos financieros a CP pero esto daña los objetivos estratégicos a LP. Es por ello, que para conservar la ventaja competitiva a LP se busca de manera incesante objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio, ayudando así a los objetivos financieros.

Cuando no se administra por objetivos:

1. Administración por extrapolación: Es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está bien.
2. Administración por crisis: Se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero y buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. La administración por crisis no es más que una forma de reacción que se acción.

1. Administrar por subjetivos: Se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general acerca de qué camino tomar ni que hacer, solo hacer el mejor esfuerzo para logarr lo que crea que debe lograrse.
2. Administración por esperanza: Se basa en el hecho de que el futuro es completamente incierto, de la prueba y error hasta que se obtenga el éxito, no importa cuentas veces intentarlo.

Cuadro de mando integral (BSC):

Desarrollado por los profesores Robert Kaplan y David Norton, mejorado continuamente hasta el día de hoy, es una técnica de evaluación y control de estrategia. Debe su nombre a la necesidad percibida por las empresas de “equilibrar” las medidas financieras con las no financieras (como calidad del producto y servicio al cliente).También, el BSC indica el responsable principal o la persona, departamento o división con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo.

Tipos de estrategias:

Se clasifican en 11 acciones:

1. Integración directa: Obtener la propiedad o más control sobre los distribuidores o minoristas.
2. Integración hacia atrás: Buscar la propiedad o más control sobre los proveedores de una empresa.
3. Integración horizontal: Buscar la propiedad o más control sobre los competidores.
4. Penetración de mercado: Buscar más participación en el mercado para productos o servicios actuales en los mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.
5. Desarrollo de mercados: Introducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas.
6. Desarrollo de productos: Buscar mayores ventajas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.
7. Diversificación relacionada: Añadir productos o servicios nuevos  relacionados.
8. Diversificación no relacionada: Añadir productos o servicios nuevos NO relacionados.
9. Reducción: Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en ventas/utilidades.
10. Desinversión: Vender la división o parte de una organización.
11. Liquidación: Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.

Muchas organizaciones, si es que no mayoría, siguen al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, pero una “estrategia de combinación” podría ser muy riesgosa si se lleva demasiado lejos. Se deben tomas decisiones difíciles, establecer prioridades, es sabido que las organizaciones al igual que las personas tienen recursos limitados.

La planeación estratégica es una apuesta que se basa en predicciones e hipótesis que se pruebas y refinan continuamente con el conocimiento, investigación, experiencia y aprendizaje. La supervivencia de una compañía misma puede depender de un plan estratégico.

Niveles de estrategias:

La realización de una estrategia no es solo una tarea de la alta gerencia sino también, de los gerentes de niveles medio y bajo. En las grandes empresas existen 4 niveles de estrategias:

1. Corporativo.
2. Divisional.
3. Funcional.
4. Operacional

En las pequeñas empresas los responsables de tener estrategias eficaces en los diversos niveles incluyen al dueño o presidente.

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Estrategias de integración:

A la integración directa, integración hacia atrás y la integración horizontal muchas veces de les conoce como un conjunto de estrategias de integración vertical. Permiten que una empresa obtenga el control sobre los distribuidores, proveedores y/o competidores.

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