Estrategia Océano Azul

La estrategia del océano azul

Como crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante

(W Chan Kim- Renée Mauborgne)

Capitulo 7

Vencer las principales barreras organizadas.

Una vez que desarrolla la estrategia de Oceano Azul en un modelo de negocios rentable, viene la ejecución la cual es implica una gran exigencia e implica superar 4 barreras.

• Percepción (concienciar a la organización de un cambio estratégico)

• Recursos Limitados ( se cree que el cambio estratégico va en directa relación con el costo, lo cual no siempre es así)

• Motivación ( el como motivar a los actores clave para que se involucren el cambio estratégico)

• Política .

Para lograrlo las empresas deben abandonar la sabiduría convencional (mayores cambios, mayores recursos y tiempo) y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza hacia la acción que permite superar las 4 barreras con un bajo costo y conseguir el apoyo de los empleados, un ejemplo de esto es el caso de Bill Bratton comisionado de la Policía de NY que logro un cambio estratégico.

El resorte fundamental: Factores de influencia desproporcionada.

Los cambios se pueden lograr siempre que se logre un movimiento epidémico a favor de una idea, impulsado por las creencias y energías de una mas crítica de personas, la clave es la concentración y no la difusión.

El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa rara vez aprovechada de que las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el rendimiento, al centrar la atención sobre esto, se puede demoler las 4 barreras que limitan la ejecución de una estrategia de océanos azules, rápidamente y a bajo costo.

Atravesar las barreras de la percepción.

Una de las tareas mas difíciles es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de cuerdo en sus causas, la mayoría de las veces la alta dirección se centra en las cifras para basar la argumentación del cambio, insistiendo en que la compañía debe lograr mejores resultados, sin embargo, el liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para eliminar las barreras de la percepción sino en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: Hacer que las personas vean y experimenten la dura realidad directamente, y lo positivo de los cambios, es decir, lo que se quiere lograr es un cambio de personalidad por decisión propia desde el interior de las personas, es llevar a las personas a experimentar de dos maneras la necesidad de cambiar.

Experimentar la "alcantarilla eléctrica"

Un ejemplo de cómo romper el statu quo se debe experimentar en carne propia los problemas. Como se menciono las cifras no inspiran a un cambio, enfrentarse directamente a la realidad es lo que estremece, y ejerce una influencia desproporcionada para eliminar la barrera de la percepción. Un ejemplo de ello era el metro de Nueva York, el cual a sus usuarios producía medio, que lo llamaron la "alcantarilla eléctrica", cada menos personas la utilizaban y los ingresos bajaban, la policía de NY se negaban a aceptar debido a que solo el 3% de los delitos más graves se cometían en el metro, sin embargo, cuando Bratton asumió la jefatura, en solo semanas logro cambiar la mentalidad de la policita, haciendo que tanto oficiales y agentes vivieran la experiencia del metro de día y de noche, fue así como se dieron cuenta de cómo las pandillas, grafiteros, borrachos tenían tomados los vagones, como consecuencia el cuerpo de policía, ya no se podía evadir la horrible realidad.

Tratar con los clientes descontentos

Para lograr derribar las barreras de la percepción no basta tan solo con mostrar las horrores de la operación, también es preciso conocer y escuchar personalmente a los clientes mas descontentos.

Uno de estos ejemplos fue una el distrito 4 de la Policía de Boston donde los ciudadanos estaban abandonando en masa la ciudad, pese a estos los indicadores eran los mejores en años, con buenos tiempos de respuesta, hasta que Bratton se reunió con la alcaldía y los residentes del vecindario, descubriendo la brecha de percepciones, el problema, no era el crimen a gran escala sino las prostitutas en las calles, borrachos, mendigos y grafiteros, a consecuencia de estas reuniones se reorganizó la policía, la delincuencia disminuyó, así como también la gente se sintió mas segura en el vecindario.

Superar la barrera de recursos

Una vez que las personas aceptan la necesidad de un cambio estratégico y se llega a un acuerdo sobre como debe ser la nueva estrategia, la mayoría de los lideres se aboca a la cruda realidad de la falta de recursos, esto generalmente genera que se tomen dos caminos, el primera se moderan las ambiciones y se desmoraliza nuevamente a los colaboradores o se embarca en el largo y politizados proceso de conseguir recursos con los bancos o con los accionistas descuidando los problemas de base.

Los líderes para evitar lo anterior, deben multiplicar el valor de los recursos disponibles, sin embargo, cuando estos escasean, los lideres se pueden valer de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar una gran cantidad de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra, se trata de las Zonas Calientes, Zonas Frías y la Negociación.

• Las Zonas Calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de rendimiento.

• Las Zonas Frías se refieren a actividades que exigen grandes recursos pero tiene un impacto menor sobre el rendimiento.

• La Negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.

Cuando se logra utilizar los recursos correctamente se logra eliminar esta barrera.-

Redistribuir los recursos hacia las zonas calientes

Un ejemplo de esto fue lo que ocurrió con el metro de Nueva York, creía que asignando un policía en cada una de las líneas para que subiera a los trenes y vigilara cada una de las entradas y salidas, la lógica era aumentar los recursos proporcionalmente al cambio, precisamente lo que hacen las mayorías de las compañías para mejorar su rendimiento.

Bratton descubrió que a pesar que el metro era un laberinto de líneas, entradas y salidas, existían unas cuantas líneas y estaciones que generaban la mayor cantidad de delincuencia y las líneas y estacione donde rara vez se cometían delitos tenían las mismas cantidades

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