Cap 8. Estrategia en el entorno global

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Estrategia en el entorno global

C a s o i n t r o d u C t o r i o

MTV: una marca global se adapta a lo local        

MTV Networks se ha convertido en un símbolo de la globalización. Fundada en 1981, la red de mú- sica por televisión con base en Estados Unidos se ha expandido fuera de su base original desde 1987, cuando inauguró MTV Europa. En la actualidad propiedad de Viacom, el conglomerado de medios, MTV Networks incluye a sus hermanas, Nickelodeon y VH1. Es la estación de música para la genera- ción de la posguerra que ahora está en proceso de envejecer y genera más de 2 000 millones de dólares en ingresos fuera de Estados Unidos. Desde 1987, MTV se ha convertido en la programadora de cable omnipresente en el mundo. En 2006 la red llegaba a un total combinado de 443 millones de hogares, de los cuales 289 millones estaban en 140 países, además de Estados Unidos.

A pesar de que Estados Unidos todavía va a la delantera en el número de hogares, con 70 millo- nes, el crecimiento más rápido se observa en otras partes, en particular Asia, donde casi dos terceras partes de los 3 000 millones de personas de la región son menores de 35 años, la clase media aumenta rápidamente y la adquisición de televisores lo hace a la misma velocidad. MTV Networks calcula que cada segundo de cada día más de 2 millones de personas ven MTV en todo el mundo, la mayoría fuera de Estados Unidos.

A pesar de su éxito internacional, la expansión global de MTV tuvo un comienzo débil. En 1987 transmitía una sola señal a través de toda Europa, compuesta casi exclusivamente por una progra- mación estadounidense con presentadores que hablaban inglés. Ingenuamente, los administradores pensaban que los europeos se unirían en bandadas para ver la programación estadounidense. Pero a pesar de que los televidentes de Europa compartían un interés común en un puñado de superestrellas globales, que en esa época incluían a Madonna y Michael Jackson, sus gustos resultaron ser sorpren- dentemente locales. Lo que era popular en Alemania podía no serlo en Gran Bretaña. Muchas pro- ducciones del escenario musical estadounidense dejaban fríos a los europeos y como resultado de ello MTV comenzó a tener problemas. Muy pronto empezaron a surgir en Europa estaciones imitadoras que se enfocaban en el escenario musical de cada uno de los países. Esas estaciones capturaron los te- levidentes y los anunciantes de MTV. Como lo explicó Tom Freston, ex presidente de MTV Networks: “Íbamos detrás de la capa más superficial de lo que unía a los televidentes y queríamos integrarlos. Las cosas no resultaron demasiado bien.”

En 1995, MTV cambió su estrategia y desglosó a Europa en señales regionales, de las cuales

ahora tiene 35: una para el Reino Unido e Irlanda; otra para Alemania, Austria y Suiza; una para Italia; una para Francia; una para España; una para Holanda, y una para Rusia. La red adoptó la misma estrategia de regionalización en el resto del mundo. Por ejemplo, en Asia tiene 10 señales: un canal inglés-hindi para India, señales separadas en mandarín para China y Taiwán, otro para Corea del Sur, uno en idioma bahasa para Indonesia, otro especial para Japón, etc. La tecnología digital y

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de satélite permite que la adecuación local de la programación resulte más económica y fácil. Ahora MTV puede enviar media docena de señales desde un satélite.

A pesar de que la empresa ejerce un control creativo sobre las diferentes señales y aun cuando todos los canales tienen el mismo aspecto y ofrecen la misma y familiar sensación frenéti- ca de MTV de Estados Unidos, ahora una porción significativa de la programación y el contenido es local. En la actualidad, cuando MTV abre una nueva estación, primero pide a expatria- dos en otras partes del mundo que hagan una “transferencia de genes” de la cultura y los principios de operación de la compa- ñía, en otras palabras, de su modelo de negocios. Pero una vez que éste está establecido, la red contrata a empleados locales y los expatriados se dirigen a otro lado. La idea es descubrir los gustos de la población local y producir una programación que se adecue a esos gustos.

A pesar de que muchas de las ideas de programación toda-

vía se originan en Estados Unidos, con temas centrales como The Real World con equivalentes en diferentes países, se tiende a incluir una porción creciente de programación local. En Ita-

lia, MTV Kitchen combina la cocina con una cuenta regresiva musical. Erotica, que se transmite en Brasil, presenta a un pa- nel de jóvenes que hablan de sexo. El canal de India produce 21 programas con presentadores locales que hablan “hinglish”, una mezcla de hindi e inglés engendrada en las ciudades. Los programas de éxito incluyen MTV Cricket in Control, apropia- do para un país donde el cricket es una obsesión nacional, MTV Housefull, que se concentra en las estrellas cinematográficas nacionales (India tiene la industria fílmica más grande fuera de Hollywood) y MTV Bakra, que sigue el modelo de Candid Camera.

Este impulso de lo local ha cosechado grandes beneficios

para MTV, que ha recapturado a los televidentes y los ha alejado de los imitadores locales. En India, sus porcentajes de popu- laridad se incrementaron más de 700% entre 1996, cuando se inició el impulso hacia lo local, y 2000. A su vez, la adaptación a lo local ayuda a MTV a capturar una mayor cantidad de los indispensables ingresos publicitarios, incluso de otras multina- cionales como Coca-Cola, cuyos presupuestos publicitarios a menudo se determinan en un nivel local.1

Generalidades

Este capítulo se inicia con una exposición de los cambios continuos en el entorno compe- titivo global y en él se explican los modelos que pueden utilizar los administradores para analizar la competencia en diferentes mercados nacionales. Después se exponen las diversas formas en las cuales la expansión internacional puede incrementar la rentabilidad y el cre- cimiento de las utilidades. También se analizarán las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias que puede aplicar una compañía para lograr una ventaja competitiva en el mer- cado global. Todo ello confluye en el análisis de ciertos aspectos estratégicos relacionados:

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