Caso - Control de Gestión y Presupuestario - The O.M. Scott & Sons Company_unlocked

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 ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 213-S06 es la versión en español del caso de HBS número 209-102. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1964 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

 JOHN. H. ARTHUR

The O.M. Scott & Sons Company

Entre 1955 y 1961, la dirección de The O. M. Scott & Sons Company acometió nuevos programas destinados a mantener e incrementar el éxito y el crecimiento de la compañía. Como consecuencia de estas actividades, el personal de ventas de Scott aumentó de 6 a 150 personas, se pusieron en funcionamiento instalaciones de producción enteramente nuevas y se ampliaron otras ya existentes, y el número de productos de la compañía se triplicó. La venta se incrementó desde unos 10 a 43 millones de dólares. A finales de 1961, los dirigentes de la compañía se dispusieron a revisar los resultados de todos estos cambios para cerciorarse de cómo, si es que procedía, se podían cambiar los planes y políticas financieras de la compañía.

The O. M. Scott & Sons Company comenzó sus operaciones en 1868, con la venta de la primera semilla de césped limpia y exenta de malas hierbas. Los primeros negocios de Scott procedieron de un mercado local reducido, pero de rápido crecimiento, en Ohio central. Más tarde, la compañía atravesó diferentes fases en su crecimiento. Al doblar el siglo, poco más o menos, pasó de suministrar a su mercado local a vender por correo semillas de césped y de otros cultivos en una vasta área geográfica. Las ventas crecieron, la compañía hizo publicidad y en 1927 comenzó la publicación de una revista gratuita denominada Lawn Care (“Cuidado del césped”), que ha venido distribuyéndose ampliamente desde entonces. En todas estas actividades promocionales la compañía buscó propagar el nombre y los productos de Scott, así como la idea de mejorar el cuidado de los céspedes. En los años veinte, la empresa amplió su gama de productos con un fertilizante especial para césped para su empleo en residencias particulares. Durante los años treinta, la compañía comenzó a distribuir sus productos a través de tiendas al detalle seleccionadas y centros de jardinería. Ventas y beneficios crecieron firmemente durante todos estos años. Scott continuó creciendo hasta 1945, cuando las ventas alcanzaron 2,7 millones de dólares y los beneficios netos, después de impuestos, casi 30.000 dólares.

Durante el decenio inmediatamente posterior a la Segunda Guerra Mundial, la investigación realizada por Scott condujo al desarrollo e introducción de una amplia gama de nuevos controles químicos contra hierbajos y plagas de los jardines, así como fertilizantes de césped con finalidades especiales. Además, se mejoró la calidad y se amplió la línea de semillas de césped. Especialmente como fruto de los éxitos de esta investigación, las ventas se incrementaron a 11,4 millones de dólares, y los beneficios superaron los 210.000 dólares en el ejercicio fiscal de 1955.

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En 1955, a pesar del impresionante historial de crecimiento en ventas y beneficios de la compañía durante el período de posguerra, la dirección estaba convencida de que ni Scott ni ninguno de sus competidores habían aprovechado el potencial del mercado del cuidado del césped. En el caso de Scott, este fallo se atribuía al hecho de que sus clientes no podían adquirir los productos Scott fácilmente donde y cuando esperaban encontrarlos. El sistema de distribución de la compañía no había evolucionado apropiadamente para aprovechar las oportunidades de un mercado en pleno desarrollo y, en muchos casos, los expendedores de la compañía carecían de las existencias necesarias o no eran el tipo de distribuidor más adecuado para los productos de la empresa.

Comenzó así una nueva etapa en la evolución de Scott. A primeros de 1955, la compañía lanzó un programa para montar una organización de ventas a escala nacional, con el objetivo de incrementar el número, calidad y actuación de sus distribuidores, y así capitalizar más plenamente el éxito de sus gestiones en investigación y desarrollo de sus productos. Al iniciarse este programa, la compañía contaba con seis vendedores fijos en el mercado. En 1960 Scott tenía 150 vendedores, que atendían a casi 10.000 expendedores detallistas en todo el país. Estos expendedores eran principalmente grandes almacenes y pequeños comercios de ferretería, además de centros de suministros de jardinería. Los vendedores de la compañía dedicaban la mayor parte de su tiempo a capacitar a los expendedores para que realizasen una mejor gestión de venta de los productos de Scott, y percibían un sueldo más una prima basada en los envíos de la factoría a los expendedores.

El programa de desarrollo de producto de Scott prosiguió simultáneamente con la formación del personal de venta directa. Al final de los años cincuenta, la compañía estaba comprometida en la compra, proceso y venta de semillas de césped, y la fabricación y venta de fertilizantes, productos de control de plagas y malas hierbas, riego por aspersión mecánica y segadoras de césped eléctricas. En 1959, las ventas aumentaron hasta 30,6 millones de dólares, y los beneficios fueron de 1,5 millones de dólares. Una gran proporción de estas ventas estaba constituida por productos nuevos, que habían sido desarrollados y patentados por Scott en los últimos años.

Al revisar nuevamente los progresos de la compañía a primeros de 1959, la dirección no creyó que la compañía estuviera comercializando sus productos tan efectivamente como cabía esperar. Por una parte, estimaba que existía un mercado potencial de, al menos, 100 millones de dólares para los productos de Scott. Otra consideración importante era que varias firmas del sector químico, famosas nacionalmente, habían comenzado o esperaban comenzar, de un momento a otro, a competir con Scott en ciertas líneas. Estos hechos indujeron a la dirección a concluir que la forma más efectiva para Scott de conservar su posición hegemónica sería impulsar una inmediata penetración del mercado aún más grande. De tener éxito, esta estrategia permitiría a Scott eclipsar a la competencia antes de que sus competidores pudieran consolidar una posición firme. En este contexto, se pensó que, una tasa de crecimiento de ventas y beneficios de hasta el 25% constituiría una meta razonable durante los próximos años.

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