Caso Dell's Working capital
Enviado por Diego Alonso Combe Urmeneta • 29 de Enero de 2022 • Trabajo • 648 Palabras (3 Páginas) • 526 Visitas
- ¿De qué manera la política de capital de trabajo fue una ventaja competitiva para Dell?
La ventaja competitiva de Dell se basaba en el proceso de fabricación a pedido, es decir, vendía de manera directa y producía solo después de recibir la orden del cliente. Por lo que mantenía un nivel de inventarios significativamente menor frente a la competencia, contando así con mayores recursos para apalancar su crecimiento y obteniendo ahorros en el costo de almacenamiento físico del inventario.
El ciclo operativo de Dell en el 1996 fue de 86 días, es decir, transcurrieron 86 días entre el momento en que la empresa adquirió el inventario y la fecha en que cobró la venta. Asimismo, la empresa tardó 39 días en promedio para pagar a sus proveedores; con lo cual el ciclo del efectivo en dicho año se situó en 47 días (vs 42 en el 1995), de tal manera que en promedio hubo un retraso de 47 días entre el momento en que la empresa pagó la mercancía y el momento en que cobró la venta. Dell genera mayor liquidez, debido a su baja rotación de inventarios en el ciclo de efectivo, que es utilizada para financiar el crecimiento del negocio sin necesidad de tomar deuda bancaria.
- ¿Cómo financió Dell su crecimiento de 52% en 1996?
Tabla 01. Estado de Fuentes y Usos 1996-1995
(millones de dólares)
Fuentes | ||
Utilidades retenidas | $259 | 38% |
Acciones comunes | $188 | 28% |
Aumento cuentas por pagar | $63 | 9% |
Aumento diferidos y otros pasivos | $124 | 18% |
Aumento Otros pasivos | $46 | 7% |
Total Fuentes | $680 | 100% |
Usos | ||
Aumento caja | $12 | 2% |
Aumento cuentas por cobrar | $188 | 28% |
Aumento inversiones a corto plazo | $107 | 16% |
Aumento Inventarios | $136 | 20% |
Acciones preferentes | $114 | 17% |
Aumento Activo Fijo | $62 | 9% |
Aumento Otros No Corriente | $5 | 1% |
Aumento Otros Corriente | $44 | 6% |
Aumentos Otros Patrim | $12 | 2% |
Total Usos | $680 | 100% |
De acuerdo a la Tabla 01, los principales activos que incrementaron fueron las cuentas por cobrar (28%) e inventarios (20%) siendo la principal fuente de financiamiento las utilidades retenidas (38%), es decir, Dell financió el crecimiento de 1996 a través de capital propio.
- Asumiendo que las ventas de Dell se incrementarán en 50% para 1997. ¿Cómo debe financiar este crecimiento? ¿Cómo se podrían reducir las necesidades de capital de trabajo y/o incrementar la rentabilidad?
La tasa de crecimiento sostenible de Dell para 1997 es 41.7% (ver Tabla 02), si se espera crecer 50%, debe financiarse a través de deuda bancaria o aumento de capital.
Tabla 02. 1997: Crecimiento sostenible
% Margen Neto | Rotación de activos | Activo / Patrimonio | % Retención Utilidades | Crecimiento sostenible | |
1996 | 5.1% | 3.32 | 2.44 | 100.0% | 41.7% |
Se ha estimado los Estados Financieros según las premisas expuestas en el Anexo 01. La necesidad de financiamiento de Dell en 1997 para cubrir el crecimiento previsto de sus ventas –superior a su crecimiento sostenible- es $337 millones de dólares.
- ¿Cómo respondería a la pregunta 3 si Dell recomprara $500 millones en acciones comunes en 1997 y prepagará su deuda de largo plazo?
(=) Financiamiento adicional: $105M
(+) Flujo de caja operativo (aproximación Utilidad Neta): $378M
(+) Inversiones corto plazo: $887M
(-) Requerimiento de caja: $1,370M
- Inversión en capital de trabajo operativo (capital de trabajo contable excluyendo inversiones a corto plazo): $330M
- Incremento Activo Fijo: $90M
- Recompra acciones comunes: $50M
- Cancelación deuda largo plazo (incluye nueva deuda): $450M
Anexo 01. Estados Financieros Proyectados 1997
Estado de Situación Financiera | 1994 | % | %Var. Anual | 1995 | % | %Var. Anual | 1996 | % | %Var. Anual | 1997P | % | Driver | ||
Caja | $3 | 0.3% | 0.0% | $43 | 2.7% | 1333.3% | $55 | 2.6% | 27.9% | $83 | 2.6% | %Caja/Ventas 1996 | ||
Inversiones a corto plazo | $334 | 29.3% | 0.0% | $484 | 30.4% | 44.9% | $591 | 27.5% | 22.1% | $887 | 27.5% | %Inv. Cp/Ventas 1996 | ||
Cuentas por cobrar, neto | $411 | 36.1% | 0.0% | $538 | 33.8% | 30.9% | $726 | 33.8% | 34.9% | $1,154 | 35.8% | Ratio CxC 1996-1995 | ||
Inventarios | $220 | 19.3% | 0.0% | $293 | 18.4% | 33.2% | $429 | 20.0% | 46.4% | $667 | 20.7% | Ratio Inv. 1996-1995 | ||
Otros | $80 | 7.0% | 0.0% | $112 | 7.0% | 40.0% | $156 | 7.3% | 39.3% | $156 | 4.8% | Idem 1996 | ||
Total Activo Corriente | $1,048 | 91.9% | 0.0% | $1,470 | 92.2% | 40.3% | $1,957 | 91.1% | 33.1% | $2,946 | 91.3% |
| ||
Propiedades, planta y equipo, neto | $87 | 7.6% | 0.0% | $117 | 7.3% | 34.5% | $179 | 8.3% | 53.0% | $269 | 8.3% | %AF/Ventas 1996 | ||
Otros | $5 | 0.4% | 0.0% | $7 | 0.4% | 40.0% | $12 | 0.6% | 71.4% | $12 | 0.4% | Idem 1996 | ||
Total Activo No Corriente | $92 | 8.1% | 0.0% | $124 | 7.8% | 34.8% | $191 | 8.9% | 54.0% | $281 | 8.7% |
| ||
Total Activo | $1,140 | 100.0% | 0.0% | $1,594 | 100.0% | 39.8% | $2,148 | 100.0% | 34.8% | $3,226 | 100.0% |
| ||
Cuentas por pagar |
| 0.0% | 0.0% | $403 | 25.3% | 0.0% | $466 | 21.7% | 15.6% | $829 | 25.7% | Ratio CxP 1996-1995 | ||
Diferidos y otros pasivos |
| 0.0% | 0.0% | $349 | 21.9% | 0.0% | $473 | 22.0% | 35.5% | $473 | 14.7% | Idem 1996 | ||
Total Pasivo Corriente | $538 | 47.2% | 0.0% | $752 | 47.2% | 39.8% | $939 | 43.7% | 24.9% | $1,302 | 40.4% |
| ||
Deuda a largo plazo | $100 | 8.8% | 0.0% | $113 | 7.1% | 13.0% | $113 | 5.3% | 0.0% | $113 | 3.5% | Idem 1996 | ||
Deuda a largo plazo (2) | $0 | 0.0% | 0.0% | $0 | 0.0% | 0.0% | $0 | 0.0% | 0.0% | $337 | 10.4% |
| ||
Otros pasivos | $31 | 2.7% | 0.0% | $77 | 4.8% | 148.4% | $123 | 5.7% | 59.7% | $123 | 3.8% | Idem 1996 | ||
Total Pasivo No Corriente | $131 | 11.5% | 0.0% | $190 | 11.9% | 45.0% | $236 | 11.0% | 24.2% | $573 | 17.8% |
| ||
Total Pasivo | $669 | 58.7% | 0.0% | $942 | 59.1% | 40.8% | $1,175 | 54.7% | 24.7% | $1,875 | 58.1% |
| ||
Acciones preferentes |
| 0.0% | 0.0% | $120 | 7.5% | 0.0% | $6 | 0.3% | -95.0% | $6 | 0.2% | Idem 1996 | ||
Acciones comunes |
| 0.0% | 0.0% | $242 | 15.2% | 0.0% | $430 | 20.0% | 77.7% | $430 | 13.3% | Idem 1996 | ||
Utilidades retenidas |
| 0.0% | 0.0% | $311 | 19.5% | 0.0% | $570 | 26.5% | 83.3% | $948 | 29.4% |
| ||
Otros |
| 0.0% | 0.0% | -$21 | -1.3% | 0.0% | -$33 | -1.5% | 57.1% | -$33 | -1.0% | Idem 1996 | ||
Total Patrimonio | $471 | 41.3% | 0.0% | $652 | 40.9% | 38.4% | $973 | 45.3% | 49.2% | $1,351 | 41.9% |
| ||
Total Pasivo & Patrimonio | $1,140 | 100.0% | 0.0% | $1,594 | 100.0% | 39.8% | $2,148 | 100.0% | 34.8% | $3,226 | 100.0% |
| ||
Estado de Resultados | 1994 | % | %Var. Anual | 1995 | % | %Var. Anual | 1996 | % | %Var. Anual | 1997P | % | Driver | ||
Ventas | $2,873 | 100.0% | 42.7% | $3,475 | 100.0% | 21.0% | $5,296 | 100.0% | 52.4% | $7,944 | 100.0% |
| ||
Costo de ventas | -$2,440 | -84.9% | 55.9% | -$2,737 | -78.8% | 12.2% | -$4,229 | -79.9% | 54.5% | -$6,344 | -79.9% |
| ||
Margen bruto | $433 | 15.1% | -3.6% | $738 | 21.2% | 70.4% | $1,067 | 20.1% | 44.6% | $1,601 | 20.1% | Mg bruto 1996 | ||
Gastos operativos | -$472 | -16.4% | 52.3% | -$489 | -14.1% | 3.6% | -$690 | -13.0% | 41.1% | -$1,035 | -13.0% | %GO/Vtas 1996 | ||
Utilidad operativa | -$39 | -1.4% | -128.1% | $249 | 7.2% | -738.5% | $377 | 7.1% | 51.4% | $566 | 7.1% |
| ||
Ingresos financieros y otros | $0 | 0.0% | -100.0% | -$36 | -1.0% | 0.0% | $6 | 0.1% | -116.7% | -$34 | -0.4% | Tasa anual: 10% | ||
Utilidad antes de impuestos | -$39 | -1.4% | -127.3% | $213 | 6.1% | -646.2% | $383 | 7.2% | 79.8% | $532 | 6.7% |
| ||
Impuestos | $3 | 0.1% | -107.3% | -$64 | -1.8% | -2233.3% | -$111 | -2.1% | 73.4% | -$154 | -1.9% | Tasa Efectiva 1996 | ||
Utilidad neta | -$36 | -1.3% | -135.3% | $149 | 4.3% | -513.9% | $272 | 5.1% | 82.6% | $378 | 4.8% |
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