Caso Enron, una enseñanza de toda la vida para los profesionales contables

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EJERCICIO PRACTICO N°7

Nombre del estudiante: ........................................................................................................................

Carrera: Auditoria  3º año   Nivel: .....................     Jornada: PEV       Sede:      Concepción.

Módulo    Auditoria de EE.FFuditoria         Nombre del Docente:    Miguel Povea Pincheira

Caso Enron, una enseñanza de toda la vida para los profesionales contables

Responda por escrito las siguientes interrogantes

1. ¿A qué actividades se dedicó Enron durante su historia?

2. ¿En qué consistió la crisis de Enron?

3. ¿Por qué piensas que Enron consideraba una buena estrategia entrar en aquellos mercados en los que lo hizo? ¿Qué problemas podía plantear esa expansión?

4. Originalmente, en EE.UU. las empresas productoras de electricidad también se encargaban de su distribución al por mayor. ¿Por qué crees que el suministro de electricidad al por mayor pasó a realizarse mediante el mercado?

5. ¿Por qué crees que se produjo la crisis de Enron?

6. Los gestores de Enron ocultaron importante información a los demás trabajadores de la empresa y a sus  accionistas. ¿Por qué crees que lo hicieron?

7. ¿Crees que la política de incentivos de Enron tuvo algo que ver con su fracaso?

8. ¿Observas alguna similitud entre lo que sucedió en Enron y lo que ha sucedido recientemente en el sector financiero de EE.UU.?

Expansión 04/12/2001

El caso Enron: Cómo la revolución puede llevar al fracaso

Los estudiosos de la gestión que alabaron el radicalismo de Enron siguen admirando muchas cosas

de la compañía. Otros consideran sus turbulencias creativas como algo imposible de gestionar a largo plazo. Enron no era sólo una compañía de energía. Era el símbolo de los escritores de gestión que ponían

el radicalismo por encima del cambio incremental y la creatividad por encima del control. Los libros de los distintos gurús consideran a la compañía el parangón del buen management para Liderar la Revolución (Gary Hamel 2000), practicar la Destrucción Creativa (Richard Foster y Sarah Kaplan, 2000), diseñar la Estrategia a través de Reglas Simples (Karhy Eisenhardt y Donald Sull, 2001), ganar la Guerra del Talento (Ed Michaels, 1998) y Navegar por la Carretera hacia la Nueva Economía (James Critin, cuya publicación está prevista para febrero de 2002 y que ahora podría ser reescrito). McKinsey, la consultora que emplea a Foster y Michaels y cuenta con Jeff Skilling, el ex consejero delegado de Enron, entre sus colaboradores, tiene una práctica dedicada a la tesis de la “destrucción creativa”.

Pero ahora que Enron se ha declarado en suspensión de pagos, la mayor compañía norteamericana en hacerlo hasta ahora, se plantean dos preguntas. Primero, ¿deberían estos consultores y académicos ser más críticos en sus planteamientos sobre la compañía con sede en Houston? Segundo, ¿puede cualquier compañía basar su estrategia a largo plazo, como hizo Enron, sobre la premisa de una innovación radical?. Gary Hamel, gurú y profesor visitante de la London Business School, no cree que sus escritos sobre Enron carecieran de críticas. “Es fácil ser simplista”, dice. “La caída de Enron es aún más trágica porque fracasó a pesar de todas las cosas que hizo bien”. El libro más vendido de Hamel afirma que, para tener éxito, las empresas tienen que hacer algo más que realizar mejoras incrementales en los productos o procesos. Enron era un ejemplo de un “revolucionario con canas”: Una compañía establecida que innovó con tal éxito que transformó su industria.

La creación de un mercado competitivo en el comercio de gas natural –y sus movimientos más tarde en el desarrollo de plantas eléctricas, telecomunicaciones de banda ancha y el negocio online de la energía- se calificaron como una mezcla ejemplar de espíritu emprendedor respaldado por una gran fuerza financiera.Hamel escribía: “Enron ha institucionalizado una capacidad para la innovación perpetua. Es una organización donde miles de personas se consideran revolucionarios en potencia”. El problema está en que las revoluciones son muy difíciles de controlar. La falta de control fue la causa principal de la caída de Enron. Los altos directivos de la compañía parecían haber creado una estructura de capital que la exponía a riegos que se ocultaban de forma sistemática a los accionistas. Hamel difiere. Su interpretación, basada en las pruebas parciales ahora disponibles, es que el deseo de ampliar e impulsar el precio de las acciones llevó a algunos ejecutivos a tomar atajos financieros que pusieron en peligro un modelo de negocios sólido. “El hecho de que yo, como pensador de management, haya celebrado los éxitos de esta compañía no quiere decir que sea inmune a estupideces futuras”, afirma. Kathy Eisenhardt, profesora de gestión en la Universidad de Standford, también presenta a Enron como un ejemplo a seguir. Su interés se centra en la forma en que la compañía era capaz de crear negocios en mercados poco prometedores según los criterios tradicionales. En la estrategia tradicional, la ventaja procede de explotar los recursos o las posiciones estables del mercado. El secreto de Enron, afirma, estaba en reconocer que las mayores oportunidades para obtener una ventaja competitiva están en la confusión del mercado. Las reglas simples que dictan, por ejemplo, cuándo entrar en un nuevo mercado, proporcionan los principios con los que los directivos pueden llevar a cabo tales oportunidades. Los directivos pueden así actuar rápidamente. Muchos de los negocios de Enron, como Enron Online, fueron el resultado de iniciativas emprendedoras de los mandos medios, no de los altos directivos.

¿Invalida el hundimiento de Enron este enfoque no estructurado? Eisenhardt cree que no. “Enron parece haber dejado a un lado muchas de las reglas simples que se encuentran entre una compañía y el caos”, afirma. Pero no todo el mundo está de acuerdo. Incluso antes de la caída de Enron, el pensamiento de “revolucionar o morir” tenía muchos críticos. El verano pasado, Eric Abrahamson, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia, Nueva York, publicó un artículo en la Harvard Business Review, en el que decía que las empresas deberían intentar lograr una “estabilidad dinámica” en lugar de un cambio constante. “El cambio es tan radical que puede destruir a las organizaciones”, escribía. En febrero, Peter Brabeck, consejero delegado de Nestlé, el grupo global de alimentación, iba más lejos al afirmar que “todo esto sobre la reinvención de los negocios me recuerda a 1968, cuando toda una generación pensaba que no podía haber una cambio social sin una revolución. Espero que hayamos pasado de eso porque ya no tiene sentido. Ni para la sociedad ni para los negocios. La evolución puede ocurrir si crees en ella. Puedes realizar un cambio lento y constante sin tener ningún miedo”. Jim Collins, profesor de Stanford, es la cabeza sobresaliente de esta escuela de pensamiento. Afirma que el énfasis en el cambio incremental no es sólo una reacción al trabajo de Hamel, Foster o Eisenhardt. Sólo se basa en datos. El último libro de Collins, “Good to Great”, examina los métodos de management utilizados por compañías establecidas que ofrecían unas rentabilidades estelares a largo plazo a sus accionistas. El factor común, afirma, es que “hay una ausencia completa de cualquier sensación de cambio pragmático”.

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