Caso GENERAL ELECTRIC

Preguntas

1. Enumera y explica de forma síntetica las principales iniciativas estratégicas de Jack Welch, sus Objetivos y qué problemas solucionan y que proyectos se deribarón.

a) Work-Out Un paso dramático para conseguir el cambio cultural en GE fue “Work-out”. Éste es una aproximación a discutir y solucionar los problemas que Welch pensó había experimentado cuando trabajó con grupos de ejecutivos que asistían al curso dedirección general en Crottonville. Las principales funciones de “Work-Out” eran:

1. construir confianza

2. dar poder a los empleados

3. eliminar el trabajo innecesario.

4. Crear un nuevo paradigma.

“Work-Out” fue diseñado para redefinir totalmente la relación existente entre el jefe y elsubordinado. El principal objetivo de “Work-Out” fue inculcar los valores de GEde rapidez, simplicidad y autoconfianza en cada empleado independientementedel rango o función.

De acuerdo con la revista Fortune, “Work-Out” es, fundamentalmente, un foro dondeocurren tres cosas:

• Los participantes puede obtener un entrenamiento mental.

• Ellos pueden identificar el trabajo innecesario de sus puestos

• Ellos pueden trabajar los problemas conjuntamente.

Los Work-Out 14 comenzaron en marzo de 1989:

“Inicialmente, todos seguían el mismo formato, que Welch comparaba a una reunión comunal en Nueva Inglaterra. Un grupo de 40 a 100 personas, escogidas por la dirección de todos los rangos y varias funciones, iban a un centro de conferencias o a un hotel. La vestimenta era informal. Las sesiones de tres días comenzaban con un discurso del jefe, que esbozaba una agenda generalmente para evitar reuniones innecesarias, formularios, autorizaciones y otro papeleo. Entonces el jefe se iba. Ayudado por un facilitador externo, el grupo se dividía en cinco o seis equipos, cada cual tomaba una parte de la agenda. Durante un día y medio ellos estaban con ello, listando quejas, debatiendo soluciones y preparando presentaciones para el día final.”

“Es el tercer día el que da al Work-Out su potencia especial. El jefe, ignorante de lo que ha estado ocurriendo, regresa y toma un lugar al principio de la habitación. Frecuentemente ejecutivos seniors van a observar. Uno tras otro, los portavoces de los equipos se levantan a hacer sus propuestas. De acuerdo con las reglas del juego, el jefe puede sólo dar tres respuestas: puede aceptar en el momento; puede decir que no; o puede pedir más información, en cuyo caso debe elegir un equipo que la consiga para una determinada fecha.”

En una entrevista en la Harvard Business Review, Welch comentaba:

“Work-Out tiene un objetivo práctico y otro intelectual. El objetivo práctico es librarse de miles de malos hábitos acumulados desde la creación de General Electric. ¿Cómo querrías moverte de una casa después de 112 años? Piensa lo que debe haber en los armarios y en el ático –esos zapatos que llevarás para pintar la próxima primavera, incluso si no sabes si volverás a pintar otra vez. Tenemos 112 años de armarios y áticos en esta empresa. Queremos tirar de la cadena, empezar con una nueva casa con los armarios vacios para empezar el juego entero otra vez”. “El segundo objetivo que queremos alcanzar, la parte intelectual, comienza por poner a los líderes de cada negocio frente a 100 o más de su gente, de ocho a diez veces al año, y dejar que ellos oigan lo que la gente piensa de la empresa, lo que a ellos les gusta y no les gusta de su trabajo, sobre como ellos son evaluados, sobre como emplean su tiempo. Work-Out expondrá a los líderes a las vibraciones de sus negocios, opiniones, sentimientos, emociones, resentimientos, no a teorías abstractas de organización y gestión.”

“Finalmente, estamos hablando sobre redefinir la relación entre jefe y subordinado. Quiero alcanzar un punto donde la gente rete a sus jefes cada día: `¿Por qué me obligas a hacer estas cosas inútiles? ¿Por qué no me dejas hacer las cosas que tú no deberías estar haciendo para que tú te puedas mover y crear? Este es el trabajo de un líder: crear, no controlar. Confía en mí para hacer mi trabajo, y no me hagas perder todo mi tiempo tratando de acordar contigo sobre el tema del control.”

b) Best Practices Se basó en la idea de que mientras los empleados de GE generalmente buscan la innovación internamente, Welch se dio cuenta de que estaban perdiendo la oportunidad de aprender de los grandes adelantos de otras empresas. Las lecciones aprendidas de otras empresas pueden servir para encender nuevas ideas.

“La tarea fue al personal de desarrollo de negocio en Fairfield, que buscaba candidatos para adquirir y así tener un amplio conocimiento de otras empresas. En el verano de 1988, el grupo comenzó a rastrear la prensa de negocios y solicitando a los ejecutivos de GE que buscaran empresas a las que emular. De una lista inicial de alrededor de 200, ellos encontraron dos docenas que habían alcanzado mayor crecimiento de la productividad que GE y lo habían mantenido durante al menos diez años. La mitad de los seleccionados aceptaron la proposición que les hizo GE: Déjanos enviar a nuestra gente a tu casa para que aprenda sobre tus mejores ideas de gestión; a cambio, compartiremos el estudio contigo y te dejaremos que preguntes sobre nuestros métodos. Los participantes incluían fabricantes de componentes electrónicos AMP, Chaparral Steel, Ford, Hewlett-Packard, Xerox, y tres empresas japonesas. El Projecto, que GE denominó Best Practices, duró más de un año.”

“Básicamente la pregunta de GE fue “¿Cuál ese el secreto de tu éxito? Sorpresa: las respuestas eran extraordinariamente similares. Casi todas las empresas enfatizaron la gestión de procesos, no de funciones; esto es, se centraban menos en el rendimiento de los departamentos individuales que en como ellos trabajan juntos cuando los productos se movían de uno a otros. Ellos también sacaban del mercado a sus competidores introduciendo nuevos productos y trataban a sus proveedores como socios. Y gestionaban las existencias tan bien que utilizaban menos capital circulante por dólar de ventas que GE.”

Varios aspectos se pusieron de manifiesto en estas empresas:

• En lugar de gestionar personas (funciones), gestionaban procesos.

• Confiaban en técnicas como el “benchmarking” para mejorar sus operaciones. • Enfatizaban la mejora continua.

• Estaban todas orientadas al cliente.

• Sus productos se diseñaban con especial atención a las restricciones de producción.

• Afrontaban su relación con los proveedores como socios.

“Best

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