Caso Hewlett Packard Mejora Procesos INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

La empresa Hewlett Packard instituida en un garaje de un hogar de California en el año de 1939, siempre ha tenido como misión el ofrecer productos con carácter innovador,  excelente calidad técnica y precio competitivo. Con la división en Japón denominada Yokagawa Hewlett Packard es cuando ingreso en el concepto de calidad total siendo galardonada en 1983 con el premio Deming. Estos conceptos encontraron su madurez en HP, ya que la empresa tiene como estrategia trabajar en el desarrollo de productos de calidad, en la gente, en sus valores y su cultura.

CASO PRÁCTICO HEWLETT PACKARD

Los objetivos de ruptura que no eran más que objetivos de mejora radical que venían de nivel gerencial también se asentaron en HP España, donde siempre trabajaban en cuatro áreas: reducir costos, mejorar la satisfacción del cliente, reducir defectos y tiempos de ciclo. En este caso práctico analizaremos los problemas y propondremos soluciones en la mejora del proceso que seleccionó que son las averías que tienen los clientes.

Para ello nos basaremos en la metodología PDCA (Plan-Do-Check-Act) que consta de 4 fases y dentro de ellas 7 etapas. Un aspecto importante dentro de ésta mejora que analizamos y que no consta como un enunciado específico, es definir el equipo multidisciplinario que contempla todo el asunto, para poder cubrir todas las brechas que pueden ir apareciendo cuando se modifica parte de un proceso o un proceso total, alertando cada uno del equipo con su experiencia y conocimiento, manifestando el qué podría pasar si no se tiene en cuenta el efecto de cierto cambio en otra área que forme parte del mismo, con el riesgo que no esté involucrada en el análisis, diseño e implementación de esta mejora.

Etapa 1: Selección del Proyecto

1. Pregunta: a la vista del diagrama de flujo ¿qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías? ¿Cuáles crees que son las consecuencias para la organización?

Veo un proceso engorroso, en el cual tenemos tres participantes que son: la persona que recibe la llamada del cliente, luego el especialista que devuelve la llamada al cliente y finalmente el ingeniero que recoge la pieza o piezas necesarias para el día siguiente hacer la reparación. Si analizamos el cliente quien es nuestro principal actor en este proceso, primero no tiene un feedback de cuando el especialista le va devolver la llamada, segundo que pasa si la información de la persona que recibió la llamada en primera instancia no es tan certera al especialista, seguramente el cliente tendrá que repetir lo mismo que hizo en la primera llamada ahora en esta segunda llamada, tercero en el flujo no sé ve si el especialista confirma al cliente si hay el repuesto o no para poder revisar la avería y arreglarla, confirmando así la visita al domicilio y finalmente, no se aprecia un tema de pre-servicio que podría al cliente dejarle tranquilo de cuál puede ser el problema y el tiempo que demoraría su reparación.

En todo este proceso el cliente es a quien damos el servicio, no nos centramos en atenderlo como se debe, incumpliendo con algunas metas que persigue la empresa que es la satisfacción del consumidor y peor en reducir el tiempo de ciclo, teniendo un total improductividad por falta de reacción en la solución del inconveniente.

1. Pregunta: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adaptado por JCB.

La idea de Juan Carlos Bastida no es mala pero solo se enfoca en su rendimiento y eficiencia sin tomar en cuenta aspectos importantes que pueden hacer que sus objetivos no se cumplan a cabalidad. ¿Qué pasaría si las piezas no fueron despachadas donde el cliente? ¿Qué pasaría si le pieza que llega donde el cliente no es la adecuada para realizar la reparación? ¿Y si la pieza llega en mal estado?

Toda esta responsabilidad va recaer sobre él, porque está siendo la cara visible a la persona que está esperando la solución a su problema.  Si nada de estos imprevistos sucede, la calidad del servicio, la productividad al cubrir más incidentes y no perder tiempo en movilidad hasta la oficina seguro aumentarán, pero también existe el riesgo que estos aparezcan y por aspectos que no están en manos de ellos, la eficiencia puede caer notablemente sin llegar a cubrir las metas esperadas.

Es por ello necesario que JCB también conozca el proceso de despacho y el conflicto que puede surgir, para que pueda aportar como doliente y saber reprogramar una atención sin causar molestias a los consumidores.

1. Pregunta: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

Objetivo: “Reducción del tiempo que se tiene de la persona que toma la llamada del cliente por primera vez hasta pasar al especialista para que verifique la avería, en tiempo tope de 5 minutos en Noviembre 1992.”

Explicación: Lo que pretendemos es que cuando la persona que tiene el problema y llama por atención, tenga el paso hacia el especialista luego de unos 5 minutos de haber sido atendido por la recepcionista, de manera que no tenga que esperar que el especialista tome su caso, lo analice y planifique la devolución de la llamada.  De esta manera nuestro cliente en un tiempo corto va tener una información clara de lo que le puede estar pasando en su petición y saber la posible solución que se brinde.

Etapa 2: comprensión de la situación inicial

1. Pregunta: ¿Cuál crees que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la situación inicial teniendo en cuenta su objetivo?

El objetivo de Juan Carlos Bastidas y Joaquín Bernardo se basa en la reducción del tiempo de intervención en las atenciones on-site a 1 hora. Pues para lograr la meta lo que deben hacer es desmenuzar a fondo el proceso que implica la visita en domicilio para poder identificar esos factores exógenos que puedan afectarlo para no cumplir el objetivo. Por otro lado reunir a todos los ingenieros que van a las casas y escucharles cuales son los 3 top  problemas que ellos encuentran y tabularlas para saber por dónde atacarlas.

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