Caso Práctico Grupal. Control de Gestión y Presupuestario

Caso práctico grupal 3: Mobil USM&R        

1. Inmersos en la reorganización de la empresa y en la nueva estrategia ¿Por qué Bob McCool se planteó el desarrollo del BSC?

El vicepresidente ejecutivo de la USM&R se propuso la creación del Cuadro de Mando Integral por las siguientes razones:

• Para ajustar los objetivos de los trabajadores con las metas estratégicas de la organización: La reestructuración de la compañía y la flamante estrategia necesitan que los empleados estuvieran alineados con los objetivos de la empresa. El Cuadro de Mando Integral facilita una visión transparente de los objetivos estratégicos de la firma y cómo los dependientes pueden aportar a su consecución.  
• Para pulir la comunicación y coordinación entre las unidades de negocio: La reestructuración de la compañía además necesitó que las unidades estratégicas de negocio se comunicaran y organizaran de mejor manera entre ellos. El Cuadro de Mando Integral facilita una visión común de los objetivos de la empresa y cómo las acciones de las unidades de negocio pueden impactar a otras partes de la organización.
• Para optimizar el rendimiento de la empresa: El Cuadro de Mando Integral contribuye a las empresas a focalizarse en las metas estratégicas y a tomar medidas para lograrlas. Bob McCool esperaba que el Cuadro de Mando Integral aportara a la División Estadounidense de Comercialización y Refinamiento en hacer mejoras en su rendimiento.

Las siguientes citas respaldan los 3 puntos indicados anteriormente.

Ahora, la gente advierte cómo su trabajo cotidiano contribuye al desempeño de la USM&R (Kaplan, 1999).

El tablero de control ha dado lugar a un lenguaje común, a una buena base para la comunicación (Kaplan, 1999).

Nos ha permitido enseñar la estrategia a los directores de las NBU, enseñarles lo que son indicadores de avance y retroceso, y a pensar en el conjunto de la organización, no sólo en compartimientos funcionales (Kaplan, 1999).

Generalmente, Bob McCool esperaba que el Cuadro de Mando Integral era una herramienta importante para contribuir a la División Estadounidense de Comercialización y Refinamiento a lograr sus metas estratégicas.

1. Comente el desarrollo del cuadro de mando integral. ¿Cuáles son los elementos clave para que el BSC alcance el éxito?

La creación del Cuadro de Mando Integral (CMI) tiene su origen en 1992, cuando los profesores Robert Kaplan y David Norton de la Harvard Business School lo expusieron en la prestigiosa revista Harvard Business Review. En aquella publicación, Kaplan y Norton sugirieron un flamante planteamiento para la gestión estratégica que se fundamentaba en 4 perspectivas:

• Perspectiva financiera:  Este punto de vista se focaliza en las metas financieras de la organización, tales como mejora de las ventas, la rentabilidad e incremento del rendimiento para los accionistas.
• Perspectiva de compradores: Este punto de vista se focaliza en las metas asociadas con los clientes de la organización, tales como satisfacción del frecuentador, fidelización de usuarios y conversión de leads.
• Perspectiva de los procedimientos internos: Este punto de vista se centra en las metas asociadas con los procesos internos de la organización, tales como eficiencia, calidad e innovación.
• Perspectiva de desarrollo y aprendizaje: Este punto de vista se centra en las metas asociadas con el aprendizaje y crecimiento de la organización, tales como el desarrollo de los trabajadores, la capacidad de innovación y la capacidad de adaptación.

El Cuadro de Mando Integral se ha transformado en una herramienta de gestión estratégica conocida en todo el planeta. Se ha usado por empresas de todas las medidas y campos para contribuirles a lograr sus metas estratégicas.  

Los aspectos clave para que el Cuadro de Mando Integral logre el éxito son los siguientes:

• Apoyo de la alta gerencia: El Cuadro de Mando Integral debe contar con el apoyo de la alta gerencia de la organización para lograr el éxito. La alta dirección debe responsabilizarse a usar el CMI para orientar la estrategia de la empresa y a facilitar los medios imprescindibles para su puesta en funcionamiento.
• Participación de los trabajadores: El Cuadro de Mando Integral debe contar con la participación de los empleados de la organización para tener éxito. Los asalariados deben entender las metas estratégicas de la empresa y cómo su labor ayuda a su consecución.         
• Adaptación a las exigencias de la organización: El Cuadro de Mando Integral debe adaptarse a las necesidades específicas de la compañía. El CMI no es una solución definitiva para todas las empresas. Las firmas deben adaptar el CMI para que se alinee a sus metas estratégicas, su cultura y estructura institucional.

En el caso de la División Estadounidense de Comercialización y Refinamiento, el Cuadro de Mando Integral fue un éxito porque contó con el apoyo de la alta gerencia, la participación de los trabajadores y una adaptación a las exigencias de la organización. El CMI contribuyó a la USM&R a ajustar los objetivos de los trabajadores con las metas estratégicas de la organización, pulir la comunicación y coordinación las unidades de negocio y optimizar el rendimiento de la empresa.

1. ¿Es buena idea vincular el cuadro de mando integral a la compensación? ¿qué ventajas e inconvenientes presenta dicha vinculación? 

Para comenzar a resolver las 2 preguntas planteadas haré uso de la siguiente cita: “La forma más segura de lograr que las personas actúen de manera deseable es recompensarlas por hacerlo” (Lee, 1998).

La asociación del Cuadro de Mando Integral a la retribución es una práctica que puede tener ventajas e inconvenientes.

Ventajas:

• Fijación de metas: La asociación de la retribución al Cuadro de Mando Integral contribuye a fijar las metas de los trabajadores con las metas estratégicas de la organización. Esto es debido a que los empleados comprenden que su recompensa se fundamentará en su rendimiento en concordancia con los objetivos estratégicos de la empresa.
• Motivación: La asociación de la retribución al Cuadro de Mando Integral puede motivar a los trabajadores a lograr las metas estratégicas de la organización. Esto es debido a que los empleados entienden que su recompensa será superior si alcanzan los objetivos estratégicos de la empresa.
• Aumento del rendimiento: La asociación de la retribución al Cuadro de Mando Integral puede aumentar el rendimiento de la organización. Esto es debido a que los trabajadores están más incentivados para lograr las metas estratégicas de la firma, lo que trae como resultado a un superior desempeño de la empresa.

Inconvenientes:

• Disminución de la flexibilidad: La asociación de la retribución al Cuadro de Mando Integral puede disminuir la flexibilidad de la organización para recompensar a los trabajadores. Esto es debido a que la compensación se fundamentará en el rendimiento con relación a las metas estratégicas de la organización, lo que puede restringir la capacidad de la firma para compensar a los empleados por otras circunstancias, como la innovación o el desarrollo de flamantes habilidades.
•  Probable desmotivación: Si los trabajadores no confían que las metas estratégicas de la organización son relevantes o sensatas, la asociación de la retribución al Cuadro de Mando Integral puede desalentarlos. Esto es debido a que los empleados entienden que su recompensa se fundamentará en el rendimiento con relación con los objetivos estratégicos de la empresa, inclusive si no consideran que estas finalidades son importantes o realistas.

Conclusiones:  

Generalmente, la asociación del Cuadro de Mando Integral a la retribución puede ser una práctica favorable si se lleva a cabo adecuadamente. No obstante, es relevante considerar las probables desventajas de esta práctica antes de aplicarla.

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