Caso South Westh Harvard business School en Español

Harvard Business School. Caso 9-602-065

Autor: Frances X. Frei, 2004. Traducción libre y resumida

Premiación Rápida en Aerolíneas Southwest

Estrategia de Operaciones

Cuando Rollin King y Herb Kelleher fundaron Air Southwest en 1967, ellos decidieron cambiar la forma en que operaba una típica aerolínea. Escogieron establecerse en Love Field, un pequeño aeropuerto fuera de Dallas. Love Field era no sólo un aeropuerto, era una actitud, un espíritu, y un tipo diferente de estrategia en el sector. La elección fue deliberada y estableció el tono para la que vino a convertirse en la más exitosa aerolínea de trayectos cortos en la industria en los siguientes 30 años.

El primer elemento crítico de Love Field para ser emulado fue su estatus como aeropuerto de liga menor, típicamente ubicados en áreas menos congestionadas, lo cual tendía a reducir demoras de tráfico y aumentaba la conveniencia para los pasajeros. Para el año 2000 Southwest (SW) ofrecía servicios desde 58 aeropuertos a través del país.

La simplicidad fue otra táctica operacional de SW. La línea volaba un solo tipo de avión, Boeing 737, lo cual reducía los costos de entrenamiento para el personal de mantenimiento y de cabina, creando oportunidad para desarrollar un conocimiento más profundo sobre temas técnicos y maximizando la utilización. SW también volaba de punto a punto, a diferencia de la mayoría de las aerolíneas que operaban a través de aeropuertos de distribución (hubs), a donde se orientaban las rutas de todos los vuelos para luego servir mercados más pequeños. También transportaba pasajeros de punto a punto en distancias cortas, con pocos vuelos de conexión. Este sistema eliminaba la necesidad de sistemas complicados de reservación que requería coordinación entre mercados pequeños y ciudades de distribución. SW tampoco transfería equipaje a otras aerolíneas, sino que los pasajeros debían recogerlo y re-chequearse.

SW envío observadores a Indianápolis 500 para apreciar la operación de los equipos de servicio a los carros de carrera, bajo el entendido de que eso era lo que hacían los equipos de mantenimiento de aviones, a una velocidad menor. Ideas nuevas sobre ajuste de equipos, gerencia de materiales, trabajo en equipo y velocidad, contribuyeron a una reducción del 50% en el tiempo de circulación de la aerolínea. La circulación de SW fue 30% más rápida que el promedio de la industria. 

SW no asignaba puestos en sus aviones, sin embargo descansaba en un sistema que permitía que los primeros pasajeros en registrarse tuvieran la primera elección de sillas desocupadas. Los aviones tenían un solo tipo de asiento sin asignaciones; sin embargo, los precios a pagar por ticket variaban dependiendo de factores como momento de la compra, la fecha y hora de viaje y otras restricciones.

El LUV

En 1977 SW emitió acciones con el símbolo LUV, que enfatizaba el significado de Love Field para la identidad de la aerolínea. Se proponía restaurar humanidad en una industria abrumada de regulaciones y procedimientos. Lo logró siendo la mejor aerolínea de trayectos cortos, con respeto, decencia y amigabilidad en la atención al cliente. Con mensajes sobre las relaciones y cuidado mutuo desarrollada entre pasajeros y personal.

Las relaciones afectivas de SW se reflejaban en su logo en forma de corazón, el vestido casual de las azafatas y la aproximación amigable a los clientes. La baja rotación de personal era importante para que SW mantuviera relaciones familiares con sus clientes. Y a pesar de su elevado grado de sindicalización, SW repetidamente disfrutó la más baja rotación de empleados en esa industria.

El proceso de contratación era tomado muy en serio en SW, enfatizando actitudes, capacidades y habilidades. Cada persona contratada era cuestionada sobre servicio a los clientes, tanto internos como externos. Los empleados tratados con la máxima consideración. “… había un código, una manera de responder a cada individuo trabajando en SW… se promueven las buenas relaciones de trabajo… es contagioso.” En SW los empleados se enfocan en objetivos compartidos y cualquiera puede hacer cualquier función, aun los supervisores. Todo en un ambiente familiar y actitud flexible.

Crear ese ambiente para los empleados comenzaba con el proceso de entrevista, a través de un proceso heterodoxo, donde grupos de empleados prospectivos eran entrevistados simultáneamente por grupos de empleados activos.

Premiación rápida

SW no siguió las normas de la industria cuando introdujo sus programas de premiación a los viajeros frecuentes. En vez de otorgar a los pasajeros créditos por millas voladas, ofrecía vuelos gratis de acuerdo al número de viajes realizados, en el momento del registro para cada vuelo y sin restricciones de vuelo o asiento. Otras concesiones a los viajeros frecuentes incluían cupones complementarios para cocteles, números telefónicos gratuitos para reservaciones, etc. No obstante, estos generosos programas, SW se mantuvo firme en ciertas políticas y prácticas: no servía alimentos, no asignaba asientos, y no hacía abordaje anticipado de viajeros preferenciales. “uno de nuestros valores medulares es el igualitarismo”. SW prefería volar con asientos vacíos en vez de sentar a sus mejores clientes con un ticket restringido sin pagar la diferencia.

El año 2001 fue difícil para la industria de aerolíneas. SW había reportado rentabilidad consistentemente durante 28 años, pero con las empresas recortando viajes y las aerolíneas competidoras reduciendo costos, debía repensar su estrategia igualitaria. Era el momento de proteger a sus mejores clientes de la competencia.

Notas para el docente (preparado por ABR) para la discusión en clase

Tema: Cultura y clima organizacional

1. ¿Cuáles son las principales características de la cultura organizacional de SW?

Antes que nada la empresa se orienta hacia el cliente.

Para el co fundador Herb- Kellehers era importante  que la compañía respetara, cuidara, protegiera y reconocerá a todos sus empleados, sin importar su título o posición. Estaba absolutamente convencido que logrando dicho objetivo, sería el empleado el protagonista activo de la creación de valor al cliente, y por tanto, fidelización del mismo. Por ello inculco el buen trato a los empleados, proveedores y clientes, lo que redundaría en relaciones de negocio duraderas.

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