Tomado de Harvard Business Review: “Los Casos Harvard de Clase Empresarial”.

Tomado de Harvard Business Review: “Los Casos Harvard de Clase Empresarial”.

Suzy Wetlaufer es una escritora de Boston. Formó parte de Bain & Company en donde trabajó con clientes del sector manufacturero en formulación estratégica.

o último que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres de Nueva York, que usualmente veía como cuando trabajaba toda la noche en una firma consultora en donde, como vicepresidente, había manejado tres equipos en tres empresas. Ahora vivía en Indiana y había descubierto que la nostalgia no era simplemente por los amaneceres sino por la sensación de éxito que lo acompañaba. Esas noches en Nueva York significaron horas de intenso trabajo con un grupo de entusiastas colegas: dar y recibir, reír y progresar. Ahora, como director estratégico de FireArt, Inc., una fábrica de vidrio, eso era impensable y transcurría su tiempo tratando de realizar un a reunión sin que el nivel de tensión se volviera insoportable. Seis de los miembros del grupo querían, en realidad, transformar la compañía, pero el séptimo parecía empeñado en sabotear el proceso. Ya se habían realizado tres reuniones y Eric no había logrado ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema.

Hacía sólo tres horas, Eric había observado cómo Randy Louderback, director de ventas y mercadeo de la empresa, dominaba la discusión, se retiraba de ella o mostraba su aburrimiento sin sonrojarse. Algunas veces se negaba a dar información esencial y otras desacreditaba los comentarios de sus compañeros. Sin embargo, Eric creía que Randy dominaba al grupo por su dinámica personalidad, su casi legendario pasado y su innegable relación con el gerente general de FireArt. En cada sesión, aportaba, por lo menos, una idea muy perceptiva sobre la situación de la industria o de la empresa y por ello Eric sabía que no podía ignorarlo.

Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió la misma frustración de la primera reunión cuando Randy dijo: “Yo no fui hecho para hacer parte de un equipo, los líderes lideran, los seguidores… por favor cállense”, aunque muchos se divirtieron con la supuesta “broma”, ahora nadie en el grupo se reía, a excepción de Eric.

FireArt estaba en problemas, no muy graves, pero lo suficientes como para que el gerente general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La empresa de productos de vidrio, propiedad de una familia, había tenido éxito durante casi 80 años como productora de gran calidad. En la temporada futbolera, había bastante demanda por los artículos de cada equipo que fabricaba la empresa, y en primavera, por artículos para colegio y universidades que celebraban ceremonias de graduación. Durante años, FireArt mostró niveles de crecimiento bastante respetables, US$ 86 millones de ingresos y US$ 3 millones de ganancias, tres años antes que llegara Eric.

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