Caso Super López

Ignacio López de Arriortúa había volado a Suiza para asistir a una de las habituales reuniones que los lunes se celebraban en la sede de Generals Motors Europa de Zurich. Sólo hacía seis meses que se había trasladado a la central de Detroit de la compañía norteamericana y ya se había convertido en el hombre clave del saneamiento de la empresa.

El año 1992 le había servido para sentar las bases de su éxito y en 1993 vendría la consagración. Pero ese día debía cambiar su vida. Antes de regresar a Estados Unidos alguien muy importante le esperaba en el Hotel Sheraton del aeropuerto de Francfort. Era Ferdinand Piëch, que acababa de ser designado presidente de Volkswagen y que había pensado en López de Arriortúa como la persona adecuada para ayudarle a sacar a la empresa de una situación más que difícil. Su método para racionalizar los sistemas de producción le había convertido en el hombre estrella de un sector industrial que mueve billones de pesetas cada año.La propuesta era una bomba: dejar General Motors y saltar a Volkswagen.

Entre esa reunión y su fichaje definitivo por la firma alemana en marzo del año siguiente se dieron muchas circunstancias para que el empresario vasco adoptara una decisión que, con el tiempo, ha dado pie a uno de los mayores escándalos de la industria automovilística y que ha terminado, de momento, con su dimisión de la vicepresidencia de Volkswagen. Tres años y medio de guerra entre Generals Motors y Volkswagen, la decisión de una juez de Detroit de admitir y agilizar la demanda del consorcio americano y la caída de las acciones de la empresa alemana forzaron finalmente la renuncia voluntaria de Arriortúa, con una indemnización que algunas fuentes han llegado a cifrar en 1.000 millones de pesetas. A cambio, Volkswagen espera pactar la paz con su competidor.

Prácticamente desconocido hasta hace cuatro años, la presencia de este vasco, nacido en un caserío situado junto a Etxano y Amorebieta, en los titulares de prensa ha sido continua desde entonces. Primero, con su llegada a Detroit como vicepresidente de compras el día 1 de mayo de 1992. A continuación, con su polémico salto a Volkswagen. Y, finalmente, por todos los procesos judiciales en los que se ha visto envuelto.

Iñaki, como todavía le llaman en Estados Unidos, nació el 18 de enero de 1941. El trabajo de su padre, encargado de una fábrica en Izar, le marcó desde pequeño, y se matriculó en la Escuela de Ingenieros Industriales de Bilbao cuando terminó el bachillerato. Siete años después, el 28 de junio de 1966, salió de la Universidad doctorado en Ingeniería Industrial. De carácter muy familiar, su sueño hubiera sido trabajar en la misma fábrica en que lo hacía su padre. Sin embargo, acabó entrando en Idom, una empresa de ingeniería que a las pocas semanas le destinó en Laminaciones Echevarri. Un año después le ofrecieron trasladarse a La Junquera y trabajar en la autopista que debería unir Francia con Gerona. No aceptó porque suponía dejar el caserío y su entorno. La tierra, que al final de su larga carrera volvería a aparecer con fuerza, le marcaba.

De este modo, comenzó a trabajar en Cenemesa, que tenía la planta a unos veinte kilómetros de su casa y que poco después sería adquirida por Westinghouse. Fue ahí donde comenzó a destacar como organizador del trabajo, teniendo en cuenta las habilidades de cada uno de los operarios que rápidamente se sintieron conquistados por él. Pero esta promiscuidad con los trabajadores no gustó demasiado a los directores de la empresa y López de Arriortúa decidió cambiar de aires.

Dejó Westinghouse y se casó con Margarita Urquiza, hija del alcalde de Busturia, a la que había conocido en la playa. La boda se celebró en noviembre de 1969 y, tras el viaje de novios, Iñaki entró a trabajar en Firestone, en el departamento de desarrollo. En 1972, con la llegada a la dirección general de la empresa de Agustín Tellería, tuvo su gran oportunidad. Tellería encargó al joven ingeniero López que pusiera en marcha el método de trabajo Bedaux, que permitía organizar la producción de una forma más rentable. No fue fácil. Los empleados no admitieron cronometrajes e hicieron huelga de brazos caídos. Sin embargo, convencido de sus ideas, Superlópez solucionó el problema con una rápida negociación directa con los líderes del todavía encubierto sindicato Comisiones Obreras. La popularidad que consiguió entre los trabajadores de Firestone hizo que fuera respetado incluso durante la dura huelga de 1975, que duró tres meses. Los piquetes siempre permitieron el paso de López a su despacho en la fábrica.

Su éxito en la reorganización del trabajo en Basauri le hizo ganar prestigio dentro de la organización mundial de Firestone, que potenció su asistencia a seminarios y conferencias. Debió de ser en una de estas reuniones cuando alguien de General Motors se fijó en él. En 1979 los dirigentes de la marca en España, que se disponían a poner en marcha la factoría de Figueruelas, le ofrecieron el puesto de director de Organización Industrial. Aunque el sueldo casi doblaba al que ganaba en Firestone Iñaki lo rechazó. Otra vez su apego a la tierra. No quería dejar Bilbao y mucho menos Amorebieta, donde se había comprado una nueva casa de la que se sentía orgulloso. Tampoco quería que sus tres hijas, Irene, Begoña y Maite, se criaran fuera del País Vasco. Pese a que el propio director general de Firestone, Agustín Tellería, aunque no deseaba perder a su colaborador, le recomendó honestamente que aceptara, él seguía firme en su negativa. Fue su padre, José López Aurrecoetxea, quien finalmente le empujó a aceptar la oferta que marcaría su vida. Empezó su ascenso dentro del gigante norteamericano.

El año 93 tenía que haber sido el de su consagración. A finales de diciembre de 1992, General Motors había hecho público el ahorro que la gestión de Superlópez había supuesto para la compañía en apenas seis meses de trabajo. Los suministradores norteamericanos, que, desde su llegada a Detroit seis meses antes habían mostrado una cierta oposición a sus métodos, comenzaban a aplaudirlos. Poco a poco, las empresas iban aceptando las mejoras en sus sistemas de producción que les proponían los hombres del equipo del ejecutivo vasco a cambio de contratos que les garantizaban el suministro en exclusiva de las piezas que produjeran durante toda la vida del vehículo.

Atrás quedó el estupor y las protestas que había generado el anuncio, cuando apenas llevaba un mes como vicepresidente mundial de Compras, de que todos los contratos de suministro que tenía General Motors quedaban en suspenso. En algunos casos suponía romper acuerdos con empresas que siempre habían trabajado para la compañía, incluso con empresas de la propia General Motors. Todo esto provocó críticas

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