Caso" WHOLE FOODS MARKET"

Caso “Whole Foods Market”

1. Antecedentes de la empresa

Constituida en 1980 por John Mackey (Co fundador y director general) de ser un supermercado local de Austin (Texas), especializado en alimentos naturales y en salud, se convirtió en la cadena de supermercados de alimentos orgánicos y naturista más grande del mundo. En el 2009, la compañía ingresó 8 mil millones de dólares por concepto de ventas, y a inicios de 2010, contaba con 289 establecimientos en Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña. En sus 30 años de historia, Whole Foods Market se ha distinguido como líder del movimiento en pro de los alimentos orgánicos y naturales, posee un posicionamiento de marca muy marcado e innovador basado en la conciencia social y el cuidado del planeta, la cultura de la empresa es su mayor activo y les permite liderar un segmento en crecimiento constante y con fuerte competencia a lo largo y ancho de Estados Unidos.

La misión de “Whole Foods, Whole People, Whole Planet” (alimentación íntegra, personas íntegras, planeta íntegro)

2. Preguntas del caso

2.1. ¿Cuáles son los elementos centrales de la estrategia de Whole Foods?

Para Whole Foods Market los elementos centrales se sustentan en una cadena de estrategias entrelazadas entre sí, el cual se ha transformado de manera constante con el pasar de los años modificando su prioridad, ya sea por la necesidad de crecimiento en los años 2000 en adelante, la situación con la FTC de querer monopolizar y la recesión económica del 2008 que debieron enfrentar, las estrategias de servicio al cliente son la identidad que ha perdurado y diferencia a dicha compañía, la experiencia de los clientes al interior de sus tiendas a través de la venta productos orgánicos genera un elemento diferenciador que los clientes quieren vivir.

Dicha estrategia y fieles a sus convicciones, misión, visión y valores (Anexo 3.1) enfoca su estrategia y cada una con sus elementos centrales en:

Figura 1: Estretagias de Whole Foods

2.2.1 Estrategia de crecimiento

Los elementos centrales de dicha estrategia son:

• Crecimiento por expansión de tiendas nuevas y adquisiciones pequeñas ubicadas en mercados deseables

• Crecimiento entre 10 a 15 tiendas más grandes en zonas metropilitanas.

• La estrategia de adquisición de otras tiendas es solo hasta el 2009 y cambia a principalmente a expansión de tiendas nuevas

• Escala de tiendas definidas por pie cuadrado para tiendas pequeñas y grandes.

2.2.2 Estrategia de ubicación

• Clara visión y cantidad de apertura de tiendas, abrir 9 tiendas el 2010-11 tiendas el 2011 y 17 tiendas el 2012 en zonas metropolitanas de lujo.

• Claro nivel de estudio de donde aperturar locales, densidad población, ingresos, estudios, rendimiento de cada posible ubicación

2.2.3 Estrategia de productos

• Definición del Q de artículos por tamaño de tienda ( 20 mil tienda pequeña-50 mil tienda grande)

• Garantizar 100% satisfacción de los productos.

• Entrega de listado de los productos inaceptables a sus proveedores para garantizar su calidad

• El comprador puede visitar sin problemas a los proveedores de los productos que eligen.

2.2.4 Estrategia de precios

• Generar atractivos de precios para ser competitivo con productos convencionales entendiendo que son entre un 10 y 40% más caro elaborar.

• Interpretar la recesión económica del 2008 generando campañas de productos que permitiera el 2010 crecer 3,5% versus 2009.

• Recortar precios de producto claves para mejorar percepción con programa de reducción con proveedores manteniendo el margen operacional.

• Aumentar las presentaciones de productos para el alcance de todo el mundo.

• Cupones de descuento y recetarios comidas de bajo presupuesto.

2.2.5 Estrategia de comercialización

• Ambiente atractivo e interactivo del local y en exhibición de productos.

• Talleres y muestras de cocina en 39 tiendas, 30 locales con degustaciones.

• Genera un lugar de encuentro con restaurantes, salas de masaje, salas de vino y tapas, wi fi, chef de cocina en tiendas como Inglaterra.

2.2.6 Estrategia de marketing y servicio al cliente

• Gasto menor al 4% en marketing

• Estrategia de difusión basada en testimonios y boca a boca.

• Boletín electrónico, actividades de tienda para los clientes.

• Orgullo de ayudar.

• Servicio competente, informado y amable.

2.2.7 Estrategia operacional en tiendas y ambiente laboral

• Equipos definidos jerárquicamente, por departamento y tamaño de tienda con toma de decisiones a nivel de comercialización, operacional y satisfacción de clientes.

• Fomentar el esfuerzo colectivo, motivado y compensaciones en la rentabilidad de la tienda

• Personas motivadas generaba inspiración de los empleados disminuyendo la rotación de 23% el 2008 a 12 el 2009.

• Creó la Intranet Whole Foods Market University (WFM-U) para proporcionar a los miembros de los equipos información y educación.

2.2.8 Estrategia responsabilidad social

• Bienestar de los animales apoyo para la crianza orgánica y la agricultura sustentable.

• Un programa de crédito para apoyar a los productores locales de bienes orgánicos.

• Programa Green Action para implementar prácticas ambientalistas, la política de donar un mínimo de 5% de las utilidades después de impuestos (en efectivo o especie) a organizaciones sin fines de lucro o educativas

2.2. ¿Se encuentra la estrategia de Whole Foods bien alineada con los desarrollos y condiciones más recientes del segmento de alimentos naturales y orgánicos de la industria del retail de alimentos?

La estrategia planteada está alineada a la elaboración de su estrategia global de la compañía y ha plasmado su estrategia en acciones en casi todas sus estrategias definidas pero menos en una, fue poco visionaria y tardía la reacción al no anticiparse a los eventos económicos del país que podías suceder, ello fue en desmedro de los resultados del año 2009 Anexo (3.2) y la definición de la estrategia de expansión

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