Caso Xerox

SEMINARIO 2.

Xerox: Un ejemplo del papel de la Dirección de Ventas en una empresa orientada hacia el cliente.

1- ¿Qué amenazas recibió Xerox a comienzo de la década de los ochenta?

Xerox no podía competir ni por precio ni por tecnología con sus competidores japoneses, que utilizaban unos sistemas de gestión y producción más eficientes. Además, debido a la reducción de la importancia del uso de las fotocopiadoras debía enfrentarse a su posible obsolescencia a corto plazo.

Todo ello implicó que se redujeran los ingresos y cayeran los beneficios.

2- ¿Qué hizo Xerox para combatir estas amenazas?

• Realizó un análisis interno: fortalezas y debilidades competitivas.

• Cambiar la estrategia competitiva de la empresa: mejorar la eficiencia de sus procedimientos, aumentar el rendimiento de los productos, disminuir el coste de sus componentes y reducir los costes de marketing.

• Desarrolló una nueva línea de productos más innovadores: aumentó el presupuesto de I+D.

• Estimular a los vendedores para que respondieran de una mejor a las necesidades de los clientes: encuestas entre clientes, redujo la burocracia interna y descentralización de la toma de decisiones.

• Segmentación de los clientes.

• Creación de un valor añadido

• Replanteamiento de la gestión del equipo de ventas.

• Comunicación de nueva estrategia y posicionamiento aumentando sus esfuerzos en promoción.

3- ¿Cómo segmentó el mercado Xerox?

El mercado se dividió en 5 segmentos incluyendo clientes actuales y potenciales de acuerdo con su tamaño, necesidades operativas y procedimientos en compras:

• Grandes empresas comerciales: con múltiples sucursales y necesidades concretas de procesamiento de información que preferían tratar con proveedores que se adaptasen a las necesidades del cliente.

• Cuentas comerciales estándar: empresas de tamaño medio. Este segmento es muy sensible al precio.

• Pequeñas empresas: sensibles al precio.

• Terceras partes: agentes y distribuidores que gestionan los recursos que compra una determinada empresa.

• Clientes institucionales: que incluye gobiernos y organismos educativos, también muy sensibles al precio.

4- ¿Cómo compitió Xerox en los segmentos sensibles al precio?

Creó una estrategia basada en diferenciar sus productos mediante un valor añadido, fabricando productos de alta calidad con un sistema especializad que conseguía reducir los costes operativos del cliente en comparación con la vida útil del aparato.

5- ¿Cómo se adaptó Xerox a la complejidad de las necesidades de las grandes cuentas?

Estos clientes quería productos sistemas de procesamiento de información su gusto, por tanto, Xerox invirtió en el desarrollo de los productos que faltaban a su portafolio.

6- ¿Cómo comunicó Xerox al mercado su estrategia competitiva?

Xerox hizo una gran inversión en promocionarse (en 1990 gastó más de 95 millones en publicidad), mediante una campaña televisiva e impresa enfatizando su compromiso su compromiso con el producto y con la calidad, resaltando su premio Badrige a la calidad. También cabe destacar su lema “Documentos es el Mundo” para resaltar su entrega al procesamiento de documentos.

7- ¿Cómo reorganizó Xerox su fuerza de ventas?

Integró todos los equipos ya existentes para mejorar la productividad de las ventas. Los representantes de ventas ampliaron su portafolio de ventas con los nuevos productos, y así también

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