Casos investigación las empresas

Aprender de la experiencia La investigación sugiere que las empresas que adquieren muchas otras con el paso del tiempo se vuelven expertas en el proceso y, por tanto, pueden generar un valor signiicativo de su experiencia en el proceso de adquisición.31 Su experiencia pasada les permite desarrollar un plan astuto que puedan seguir para ejecutar una adquisición de manera más eiciente y eicaz. Tyco International, del que se habla en el Caso de cierre, no realizó tomas hostiles; auditó a detalle las cuentas de la empresa blanco, adquirió empresas para ayudarse a lograr una masa crítica en una industria, actuó con rapidez para lograr ahorros de costos después de una adquisición, promovió a gerentes uno o dos niveles para que lideraran la recién adquirida entidad e introdujo en la unidad adquirida los sistemas de incentivos salariales basados en las utilidades.32

Las cambiantes estrategias corporativas en Tyco Tyco ha experimentado éxitos y fracasos a medida que su modelo multinegocios ha cambiado con el paso del tiempo. En la década de los noventa, el éxito de Tyco se atribuyó a la forma en que sus altos directivos usaron un modelo multinegocios para implementar la diversiicación no relacionada que estaba basada en varias estrategias consistentes. Primero, Tyco usó las adquisiciones para convertirse en el competidor dominante en las industrias a las que ingresaba. Por ejemplo, se convirtió en uno de los proveedores más grandes de sistemas de seguridad, de implementos médicos básicos y componentes electrónicos en Estados Unidos. En esencia por medio de sus adquisiciones, Tyco pudo consolidar industrias fragmentadas y lograr economías de escala que le dieron una ventaja en costos sobre sus rivales más pequeños.36 Segundo, Tyco buscó empresas que hicieran productos básicos de baja tecnología, con una gran participación de mercado pero que habían sido superados por sus competidores, algo que indicaba que había una buena oportunidad para mejorar su desempeño. Una vez que identiicaba un blanco potencial, se acercaba a los altos directivos de la empresa para ver si apoyaban la idea de ser adquiridos. Sólo después que sus auditores examinaban de manera cuidadosa los libros contables del blanco y decidían que tenía potencial, Tyco hacía una oferta formal. Cuando la adquisición llegaba a su in, los altos directivos de Tyco trabajaban para encontrar formas de fortalecer su modelo de negocio y mejorar el desempeño de la unidad adquirida. Los gastos corporativos y la fuerza de trabajo de la empresa por lo general pasaban por retiros y se reemplazaba al antiguo equipo gerencial por los directivos de Tyco. También, las líneas de producto poco rentables se liquidaban o cerraban, y las plantas de manufactura y los vendedores se fusionaban con las operaciones existentes de Tyco para reducir los costos y lograr economías de escala. Por ejemplo, a meses de adquirir AMP por 12 000 millones de dólares, el fabricante de componentes electrónicos más grande del mundo, Tyco había identiicado ahorros de costos por 1 000 millones de dólares que podía lograr al cerrar plantas no rentables y eliminar 8 000 puestos de trabajo. Una vez que el nuevo equipo gerencial de costos había reducido la estructura de costos, los directores corporativos de Tyco establecían metas de desempeño desaiantes que se debían alcanzar y fuertes incentivos inancieros para motivar a los empleados a aumentar la rentabilidad. Durante toda la década de los noventa, este modelo de negocio funcionó bien y las acciones de Tyco subieron como la espuma pero, para 2000 la situación cambió. Sus adquisiciones más recientes no habían contribuido mucho a la rentabilidad total de la empresa, la cual crecía, pero su desempeño se deterioraba. Después, los analistas de la industria comenzaron a criticar a los altos directivos de la empresa por usar métodos contables inadecuados para ocultar el hecho de que el modelo 344 Parte 3 &TUSBUFHJBT de negocio de Tyco fracasaba. Los críticos argumentaron que el entonces CEO de Tyco, Dennis Kozlowski y su director de inanzas, Mark Swartz, habían alterado ilegalmente sus informes inancieros para aumentar de manera artiicial la rentabilidad de sus unidades de negocio y ocultar su mal desempeño. Se vieron obligados a renunciar en 2003, y en 2005, estas acusaciones se conirmaron cuando ambos fueron sentenciados a prisión por hurto de cuantía mayor, fraude bursátil, falsiicar registros inancieros y conspirar para la defraudación a Tyco por cientos de millones de dólares para inanciar estilos de vida suntuosos.

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