Causas y consecuencias de una mala comunicación organizacional

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Brisa Marena Layseca Diaz

Matricula   74460

Grupo   651119

PROYECTO DE INNOVACION 1

Profesor

Mtro. José Juan Acevedo y Sarda

ELEMENTOS DE UN ANTEPROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Cancún Q.Roo a  17 de marzo del 2017

Titulo:

Causas y consecuencias de una mala comunicación organizacional

1. ¿Cuál es el objeto de estudio?

En la empresa donde laboro, hemos notado que la comunicación no fluye y no llega a las partes correspondientes para hacer posible el trabajo diario de la empresa.

Esto ha desfavorecido el comportamiento y actitud de directivos, contagiando a sus equipos de trabajo, donde hemos notado:

• Arrogancia
• Falta de interés y compromiso
• Desmotivación
• Falta del sentido de pertenencia

Todo esto es reflejo de una pésima comunicación interna, derivado de la falta de propiedad de los colaboradores y encargados de las áreas de trabajo administrativa y comercial.

Las consecuencias se hacen notables de forma diaria en las actividades internas afectando:

• Procesos
• Ambiente laboral
• Compañerismo
• Valores
• Metas
• Productividad

Tener una mala comunicación invita a que los malos entendidos formen parte de las soluciones, esto puede desencadenar un sin número de problemas entre las áreas de la organización y colaboradores.

Como Daniel Katz y Robert Kahn afirman: “La queja más frecuente de un individuo es que no sabe bien dónde está parado ante sus jefes” (Adler & Marquardt Elmhorst, 2005, pág. 16). Es fundamental que los representantes de área mantengan al tanto a sus equipos de los avances y necesidades de la empresa para fomentar esta herramienta que es la comunicación.

Comunicación deteriorada 

• Acción de interrumpir el enlace, transporte, correspondencia, relación entre dos o más interlocutores, que provoca tensiones o una degradación de la información a comunicar (De Elena, 1993).

El interés de este estudio surgió debido a que se suscitaron sucesos que rodeaban el problema central, que era la mala comunicación interna, dando como resultado no solo una mala organización si no una falta de productividad y motivación hacia los colaboradores, lo que originaba que el servicio dejara mucho que desear, las quejas de los clientes incrementaron y el ambiente laboral se vio gravemente perjudicado:

Nadie se hace responsable de las fallas internas

Los colaboradores siempre buscan culpables, los líderes no asumen la responsabilidad de sus equipos, las fallas tienden a ser pro problemas de atención o compromiso, esto quiere decir que identifico que si cada área y supervisor asumirá su papel podrían evitar estos conflictos,  no comunican cuando identifican algún posible problema si tuvieran mayor relación y simpatía se podría prevenir estas situaciones.

Los clientes no reciben la atención e importancia que merecen

Los supervisores toman el papel de que le hacen un favor al cliente, no teniendo consideración por las necesidades del mismo, poniendo en tela de juicio quien es más importante para quién y el cliente juega el papel de suplicar por un ben servicio que ya ha pagado.

Los supervisores subordinan lo lideran

Como bien dice el concepto, ordenan, más o practican con el ejemplo, con la retroalimentación, el reconocimiento e innovación, esto afecta la motivación y actitud de los colaboradores, los cuales se convierten en los culpables de la falta de organización y no se hacen los estudios correctos de si en verdad el supervisor hace bien su papel.

El trabajo se vuelve de cantidad y no de calidad

Saturan a los colaboradores de actividades sin considerar sus tiempos de alimentos, sus horarios de entrada y salida.

Nadie entiende los alcances de su puesto ni obligaciones

Los trabajadores dejan al aire el término de los procesos y actividades pensando que le corresponde a alguien más sin tener preocupación por terminar los pendientes o por ejecutar las actividades internas, no preguntan, no piden orientación, no tiene iniciativa ni orden.

Comenta (alicia, 2007), “En actividades de formación de la firma que dirijo realiza para el desarrollo de jefes entrenadores, trabajamos a partir de una definición de la competencia Entrenador. La definición es la siguiente: • Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será en base al esfuerzo individual y según el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prevé que ocupará más adelante”.

Si no se hubiesen presentado estos focos rojos tan alarmantes, el interés de investigación hacia este problema no se hubiese originado, por lo que plantearlo nos da no solo la idea del origen si no también el cómo solucionarlo, los cambios y nuevas implementaciones que se deben hacer así como las estrategias positivas y efectivas que deben desarrollarse.

2. ¿Cuál sería la justificación de la investigación? 

En el principio, cuando los colaboradores eran menor a 30, la información fluía con mayor rapidez, el trato con los colaboradores era más cercano por parte de los jefes de la empresa, lo que hacía que las quejas, sugerencias y aportaciones se escucharan continuamente, pues llegaban a oídos de las personas que tienen el poder para proceder y hacer el cambio.

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