¿Como pasar de la estrategia a los resultados?'

¿Cómo pasar de la estrategia a los resultados? Institucionalizar la gobernanza BPM dentro de las organizaciones.

Tomislav Hernaus

 Departamento de Organización y Gestión,

Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Zagreb, Zagreb, Croacia

Vesna Bosilj Vuksic

Departamento de Informática Empresarial, Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Zagreb, Zagreb, Croacia, y

Mojca Indihar Štemberger

Facultad de Economía, Universidad de Ljubljana, Ljubljana, Eslovenia.

Resumen

Propósito general: El objetivo de este documento es examinar cómo se incorpora la gestión de procesos empresariales (BPM) dentro de la estructura de la organización. Los autores demuestran cómo un interés estratégico en BPM y las responsabilidades formales para las actividades de BPM moldean la eficiencia, la calidad y la agilidad de las iniciativas de BPM. Al realizar una investigación de campo, se obtuvieron conocimientos empíricos útiles sobre las condiciones necesarias para garantizar el éxito de las iniciativas de BPM.

Diseño / metodología / enfoque: Se realizó una encuesta de cuestionarios de prácticas de adopción de BPM entre las organizaciones del sector público y privado con más de 50 empleados. Se analiza una muestra transnacional de 60 empresas croatas y 51 eslovenas aplicando una estrategia de submuestreo y utilizando métodos de estadísticas inferenciales.

Resultados: El estudio muestra claramente cómo las decisiones estructurales particulares pueden fomentar la excelencia operativa de las iniciativas de BPM. Los roles de procesos formales y las unidades especializadas de BPM fueron reconocidos como importantes impulsores del éxito organizacional. Además, se explica cómo el apoyo estratégico y las opciones estructurales relacionadas crean un efecto sinérgico y hacen que los esfuerzos de proceso valgan la pena. Implicaciones prácticas: los hallazgos de la investigación ofrecen una evaluación comparativa útil de las prácticas actuales de BPM. La matriz de compromiso de BPM desarrollada representa una herramienta simple para la autoevaluación. Su lógica dependiente de la ruta proporciona directrices para mejorar los resultados de la gobernanza de BPM en general, y las iniciativas de BPM específicamente.

Originalidad / valor: El documento amplía la investigación previa al mostrar los efectos en el rendimiento de varias prácticas de gobernanza de BPM. Los resultados sugieren claramente que los mejores resultados de las iniciativas de BPM fueron logrados por las organizaciones que habían introducido un enfoque estratégico para BPM, junto con la definición de una responsabilidad de BPM centralizada y roles de propiedad de procesos descentralizados asignados.

Palabras clave Diseño organizacional, gestión de procesos empresariales, gestión de BPM, unidad BPM, propietarios de procesos.

Tipo de papel Documento de investigación.

Introducción

Los procesos empresariales permiten la ejecución de la estrategia trascendiendo los límites departamentales estándar de una organización (Hernaus, 2011). Proporcionan la coordinación interfuncional necesaria y representan una parte del negocio impulsada por el valor. Las empresas líderes ya han reconocido la sostenibilidad de la filosofía de gestión de procesos comerciales (BPM) e invertido de manera significativa en el desarrollo de sus capacidades de BPM (por ejemplo, Towers y Schurter, 2005; Antonucci y Goeke, 2011).

Si bien numerosos esfuerzos de proceso y las iniciativas de BPM entrelazadas emprendidas sin duda hacen una diferencia en el rendimiento y conducen a una mayor madurez del proceso, también aumentan la complejidad de la organización y requieren una mayor atención gerencial. Por lo tanto, la gobernanza de BPM se ha convertido en un elemento importante de la agenda de la sala de juntas, y exige un esfuerzo continuo en toda la organización.

Para lograr mejores resultados de rendimiento y evitar la paradoja del proceso (Keen, 1997), las organizaciones deben definir una estructura de toma de decisiones apropiada y los roles clave del proceso. Los académicos y profesionales ya han adoptado la propiedad del proceso (por ejemplo, Rummler y Brache, 1990; Hammer y Champy, 1993; Spanyi, 2005) y reconocieron unidades de BPM centralizadas (por ejemplo, Rosemann, 2010; Harmon y Wolf, 2012) como posibles impulsores estructurales clave para aumentar madurez del proceso Se ha comprendido que la responsabilidad ad-hoc para las actividades de BPM no es suficiente. Los esfuerzos de BPM deben institucionalizarse para mantener el logro y la continuidad del soporte (vom Brocke et al., 2014). Desafortunadamente, dado que el campo de la gobernanza de BPM aún está emergiendo, carecemos de hallazgos empíricos que vayan más allá de la investigación de métodos de casos para ofrecer ideas más generalizables. Como resultado, numerosos profesionales tienen dificultades para definir las posiciones y responsabilidades asociadas con BPM (Antonucci y Goeke, 2011). No saben si un enfoque más formalizado y centralizado de BPM da un impulso al rendimiento.

Por lo tanto, el propósito de este documento es examinar cómo se debe incorporar BPM dentro de la estructura organizacional. Específicamente, consideramos cómo un interés estratégico en BPM y las responsabilidades formales para las actividades de BPM moldean la eficiencia, la calidad y la agilidad de las iniciativas de BPM. Mediante la realización de investigaciones de campo entre las organizaciones croatas y eslovenas medianas y grandes, se obtuvieron conocimientos empíricos útiles sobre las condiciones necesarias para garantizar el éxito de las iniciativas BPM tanto en el sector privado como en el público.

El estudio muestra claramente cómo las decisiones estructurales particulares pueden fomentar la excelencia operativa de las iniciativas de BPM. Los roles de procesos formales y las unidades especializadas de BPM fueron reconocidos como importantes impulsores del éxito organizacional. Además, se desarrolla una matriz de compromiso de BPM para explicar la dependencia de la ruta del concepto de madurez del proceso desde el punto de vista del diseño de la organización. Se explica cómo el apoyo estratégico y las opciones estructurales relacionadas crean un efecto sinérgico y hacen que los esfuerzos de proceso valgan la pena.

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