Como pelear un guerra de precios

Cómo pelear una guerra de precio

Lo primero es analizar cómo se iniciaron las hostilidades, y tener presente que no siempre la mejor represalia es seguir abaratando el producto o servicio.  

- Muchos gerentes creen que la guerra de precios es un juego fácil y rápido; pero la realidad indica que, gane quien gane, todos los contendientes terminan, de algún modo, peor que antes de iniciarlo.

- Antes de decidirse a desactivar el conflicto, dar pelea en varios frentes, o replegarse, hay que examinar la situación en cuatro áreas críticas: el cliente, la empresa, la competencia y los aliados.  

- El análisis de la estructura de costos del rival, su patrón de conducta histórico y las razones y circunstancias que lo llevaron a modificar precios, pueden ayudar a anticipar sus movimientos.  

En la batalla por captar clientes, las compañías apelan a una amplia gama de tácticas para frenar a sus competidores. Cada vez más, el precio es el arma elegida, y muchas veces las escaramuzas se transforman en guerra.

Crear precios atractivos suele ser el objetivo, pero el resultado de los sucesivos recortes en represalia puede ser una estrepitosa caída de las ganancias para la industria involucrada.

Observemos la guerra de precios de las aerolíneas, en 1992. Cuando American Airlines, Northwest Airlines y otras compañías estadounidenses se trabaron en una lucha sin tregua por igualar y mejorar las tarifas ajenas, el resultado fue un volumen récord de viajes, y un récord en pérdidas. Algunos estiman que las pérdidas totales para la industria fueron mayores ese año que la suma de las ganancias obtenidas por las aerolíneas desde sus comienzos.

Las guerras de precios pueden generar situaciones económicamente devastadoras y psicológicamente debilitantes, capaces de castigar con extraordinaria dureza a los individuos, las empresas y la rentabilidad de una industria. No importa quién gane, todos los contendientes terminan, aparentemente, peor de lo que estaban, mientras las guerras de precios se tornan cada día más comunes y feroces. Veamos los dos casos siguientes:

- En julio de 1999, Sprint lanzó una tarifa nocturna de US$ 0,05 por minuto, para llamadas de larga distancia. En agosto, MCI igualó esa tarifa para horarios de demanda moderada. A fines de ese mismo mes AT&T notó una caída en sus ganancias provenientes de clientes de larga distancia, y decidió reducir la tarifa

a US$ 0,07 por minuto a toda hora, todos los días, contra el pago de un abono mensual de US$ 5,95. Las acciones de AT&T cayeron 4,7 por ciento el día del anuncio; las de MCI, un 2,5 por ciento, y las de Sprint, un 3,8 por ciento.

- E-Trade y otros agentes electrónicos están modificando, con sus precios asombrosamente bajos, el terreno competitivo de los servicios financieros. El precio habitual, para transacciones con descuento, fue cayendo, en los últimos años, de US$ 30 a US$ 15, y luego a US$ 8.

En el primer ejemplo, los mayores jugadores en el negocio telefónico de larga distancia están inmersos, sin lugar a duda, en una guerra de precios. Las rebajas, la facturación por segundo y las llamadas gratuitas son las principales armas que esgrimen en la arena competitiva. Estas empresas hablan muy poco de servicio, calidad, valor de marca y otros factores capaces de agregar valor a un producto o servicio. Cada movida competitiva está basada en el precio, y cada contraataque es una represalia en términos de recorte de precios.  

En el segundo ejemplo la situación competitiva es sutilmente diferente, pero sigue

tratándose, en gran medida, de una guerra de precios. El éxito de E-Trade demuestra hasta qué punto modificó Internet los costos de hacer negocios. Incluso empresas como Charles Schwab, que solía competir principalmente mediante el atractivo de los precios bajos, están recitando el mantra de la "calidad". Mientras tanto, Merrill Lynch y American Express reconocieron el impacto de Internet en la fijación de precios, y están cambiando sus estructuras de precios con la inclusión de transacciones gratuitas online para algunos de sus mayores clientes. En apariencia estas compañías parecen preferir involucrarse en batallas de precios más focalizadas, distintas de una guerra de precios generalizada.

La mayoría de los gerentes se ven envueltos, en algún momento de su carrera, en una guerra de precios. Cada recorte representa un primer cañonazo; alguno puede conducir a una rebaja en represalia, y desatar una guerra despiadada. Por eso, no es mala idea considerar otras alternativas antes de embarcarse en una guerra de precios o responder a un movimiento agresivo con una represalia equivalente. A menudo, las compañías pueden evitar una guerra de precios debilitante haciendo uso de una batería de otras tácticas.

Nuestro objetivo es describir un arsenal de armas distintas de la obvia rebaja de precios.

Hacer un inventario

Las guerras de precios suelen iniciarse porque alguien, en algún lugar, cree que los precios de un mercado son demasiado altos. O intenta incrementar participación a costa de los márgenes. Las guerras de precios se tornan más comunes porque los gerentes tienden a ver el cambio de precios como una jugada fácil, rápida y reversible. Cuando las empresas desconfían unas de otras, las batallas de precios pueden recrudecer. Así ocurran en el mundo físico o en el virtual, los combates reconocen una serie de antecedentes similares. Si se comprenden sus causas y características es posible tomar decisiones razonables acerca de cómo encarar una guerra de este tipo, cuándo abandonarla e, incluso, cuándo desatarla.  

El paso inicial es el diagnóstico. Veamos el caso de un pequeño proveedor de materia prima, cuyo principal competidor rebajó repentinamente los precios a un nivel menor que los costos del primero. El afectado consideró, como contraofensiva, reducir sus propios precios, pero éstos quedarían por debajo de su costo marginal y las pérdidas lo debilitarían.

Luego averiguó que su adversario intentaba excluirlo del mercado con precios locales más bajos, mientras los mantenía altos en otras plazas. Al determinar que se trataba de una movida predatoria, decidió hacer dos cosas. Primero, el gerente de la empresa llamó a clientes del mercado original del competidor para informarles que éste ofrecía acuerdos especiales en otros lugares. Segundo, explicó a clientes locales que, si permitían que el proveedor más pequeño fuera apartado, caerían en manos de un monopolista y las rebajas se transformarían en incrementos de precios a largo plazo. Al mismo tiempo identificó soluciones que evitarían mayores recortes, alejando la posibilidad de una guerra de precios.  

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