Crecimiento y diversificación en Martifer

Casos prácticos[pic 1]

Crecimiento y diversificación en Martifer

Analiza la estrategia de diversificación de la empresa, en la que se identifiquen el tipo de diversificación, los métodos de desarrollo o forma de diversificar y el origen de las posibles sinergias entre los negocios. Asimismo, analiza de la evolución temporal de los negocios de la empresa.

Identificación del tipo de diversificación

La estrategia de  diversificación  de la empresa MARTIFER   que utiliza  es la diversificación no relacionada puesto que la empresa había ido formalizando su organización gradualmente mediante la creación  de áreas de negocios independientes, aunque estratégicamente relacionados y esto lo podemos ver al inicio donde creció  utilizando el conjunto de capacidades  y las sinergias del grupo dando un valor agregado a cada uno de sus negocios.

Métodos de desarrollo o forma de diversificar

Los métodos de desarrollo que  utiliza la empresa son en donde la empresa había ido formalizando su organización mediante las áreas de negocios independientes.

Para el año 2008, la empresa MARTIFER, ya se encontraba compuesta  por cuatros negocios donde cada uno de forma independiente  gestionaba  las operaciones industriales, logística de entrada y salida, como nos muestra la estructura organizacional el consejo de administración como cabeza y luego el comité ejecutivo del cual se desprende el centro corporativo y centros de servicios corporativos y seguidamente vemos las áreas de negocios de Martifer: Construcciones metálicas, sistemas de energía, generación eléctrica  y por ultimo agricultura y biocombustibles, cada una de las áreas de negocio estaba liderada  por un miembro del comité  ejecutivo de Martifer.

El grupo Martifer había protagonizado  un extraordinario proceso de crecimiento desde su creación y se había convertido en unos de los mayores referentes  industriales de Portugal. Gracias a su cultura emprendedora Martifer fue buscando nuevos aliados para seguir creciendo a nivel internacional antes sus negocios.

Métodos utilizados en Martifer para diversificar existencias, a grandes rasgos:

• Diversificación limitada.  La mayoría de las áreas de  negocios están relacionados a través de un activo situado en el negocio central.
• Diversificación vinculada o no relacionada.  Cada negocio está relacionado con al menos una de las otras actividades aunque no con su activo o competencia central.
• Diversificación horizontal. Es la venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales.
• Diversificación relacionada. La mayoría de las  áreas de negocios, están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central.

 La integración en Martifer ha representado:

• Aumento de la innovación.
• Disminución de los costes de materiales.
• Integración a nivel global dentro de la organización.

Posible sinergia entre los negocios

Para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación  relacionada es la generación de sinergias entre distintos negocios. Las posibles sinergias entre los negocios son:

• La Sinergia Estratégica.  Alinear dos o más negocios de una misma empresa. Por ejemplo, a través de una segmentación efectiva, se puede reducir la competencia entre unidades. En las cuatro unidades de negocios, la reducción de costos ha sido fundamental, al compartir recursos, experiencias.
• La Sinergia de Recursos Tangibles y Servicios Compartidos. Utilización de instalaciones y compartir procesos en común. Aun cuando no han requerido compartir instalaciones, ya que cada negocio de Martifer se encuentra ubicado en factorías diferentes, este tipo de sinergia es una posibilidad a utilizar por el grupo.
• La Sinergia por Poder de Negociación. Combinación del abastecimiento de diferentes unidades y negociación en conjunto con otros actores, para reducir precios de insumos. La estructura organizacional de Martifer, (anexo4) muestra como la organización gira alrededor de un consejo de administración, con 5 ejecutivos que pertenecen al comité ejecutivo, de donde dependen cada uno de los negocios, combinando unidades de negociación.
• La Sinergia Know-How. Las unidades se pueden beneficiar al compartir experiencias, conocimientos y prácticas.
• La Sinergia por Integración Vertical. Lograr valor mediante la coordinación efectiva y eficiente del flujo de productos entre unidades. Negocio de Agricultura y Biocombustibles, unidad en cabeza de la empresa PRIO SGPS, Martifer cuenta con una participación del 60%, esta unidad comenzó actividad comercial en 2007 operando con un nivel de integración vertical total en la cadena de calor de la generación de biocombustibles.

Evolución temporal de los negocios

Para el análisis de la evolución es necesario hacerlos mediantes ratios.

1. Aplicando los ratios financieros para los años 2006 a 2008 se puede mencionar que ha existido un crecimiento, exceptuando el año 2008, debido a la crisis en España, que afecto a los costos de ventas.
2. En el negocio de las construcciones   metálicas las ventas del grupo corresponden al 81,3% y  ha mantenido un crecimiento sostenido en los tres años, el Ebitda (resultado de explotación antes de intereses, depreciaciones e impuestos) ha tenido un crecimiento en los tres años (paso del 27% en 2006 al 34% en 2008) entre tanto que el Ebit (beneficio operativo antes de intereses e impuestos) ha venido disminuyendo del 8,9% en 2006 al 7.9% en 2008.
3. El negocio de Agricultura y Biocombustibles, con unas ventas del 0,5% frente al total del grupo, pero presentando un creciente beneficio de su operación en el Ebitda, paso de -86,7% en el 2006 a 2,0% en 2008 superando sus pérdidas y el Ebit paso del -93,3% en 2006 al -0,4% al 2008.
4. Para el área de  negocio  de  Sistemas de energía con un total del 18,1% frente al total presento un comportamiento contrario para el Ebitda disminuyendo del 7,3% en 2006 a 8,4% en 2008, igual comportamiento arrojo el Ebit que también creció en igual periodos de 4,6% en 2006 a 6,9% en 2008.
5. Y para el área de negocio de generación eléctrica que no alcanza a puntuar dentro de la participación porcentual en ventas, obtuvo igualmente un beneficio positivo en Ebitda pasando de -400% en 2006 a 22% en 2008, y con un Ebit en iguales periodos de -500% en 2006 a -41.5% en 2008.

Realizado el análisis se puede mencionar  que a pesar de la crisis vemos como el beneficio para el accionista de mártires si aumento de 3,3 en el año 2004 a 7,4 en el año 2008.

Este trabajo trata de la estrategia corporativa de la empresa. Es necesario analizar el perfil de negocios de la empresa para comprender el tipo de diversificación en base a los recursos. Asimismo, se precisa analizar la estrategia competitiva de los distintos negocios para comprender su encaje dentro de la estrategia corporativa de la empresa.

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