Cual fue el motivo y el por qué la función de integración de personal pocas veces se enfoca con lógica?

TEMARIO 1.

1. ¿Por qué la función de integración de personal pocas veces se enfoca con lógica? Describa brevemente el enfoque sistémico de la integración de personal. ¿Cómo se relaciona la inte- gración de personal con otras funciones y actividades gerenciales?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de aplicar una política de promoción interna? ¿Qué significa política de competencia abierta? ¿Está usted a favor de esa política? ¿Por qué?
3. Muchas empresas evalúan los factores de la personalidad de los gerentes, como su empuje,  cooperación, liderazgo y actitud. ¿Cree que este tipo de calificación tiene sentido?

CASO

La demanda de gerentes con antecedentes internacionales es grande. Considere a Marisa Bellisario, quien fue una de las ejecutivas más solicitadas de Europa y primera mujer en encabezar una importante empresa industrial en Italia, la Italtel Societa Italiana, controlada por el Estado. Esta compañía era el mayor fabricante de equipo de telecomunicaciones en Italia; sin embargo, los antecedentes de Bellisario eran internacionales. Después de graduarse en economía y administración de negocios en la Universidad de Turín, trabajó en Olivetti en la división de electrónica; cuando esta empresa vendió su unidad de procesamiento de datos a General Electric (GE), ella pasó algún tiempo en Miami trabajando en la estrategia de marketing mundial de GE para computadoras, y luego dejó GE para encabezar la planeación corporativa de Olivetti. Como directora ejecutiva (CEO) de Italtel dio un giro a la compañía y logró que mostrara una pequeña utilidad (la empresa había reportado enormes pérdidas). Su enfoque gerencial se caracterizó como tomado directamente del libro de texto y compañías como GTE Corporation, IBM, AT&T y otras empresas europeas y japonesas estaban interesadas en reclutarla.

Preguntas

• ¿Por qué la señora Bellisario era una directora ejecutiva muy solicitada?, ¿cuál fue su trayectoria profesional?
• ¿Qué problemas especiales pudo haber encontrado como mujer al encabezar una compañía importante en Italia?
• Si tuvo éxito administrando conforme el libro de texto, ¿por qué algunos gerentes aún piensan que la administración no puede enseñarse?

TEMARIO 2.

1. ¿Qué opina sobre un sistema de evaluación con base en los resultados esperados y logrados?, ¿preferiría que le evaluaran de esta manera? Si no, ¿por qué?
2. Se ha sostenido que las empresas tienen la obligación de capacitar y desarrollar a todos los empleados con potencial gerencial. ¿Está usted de acuerdo?, ¿por qué?
3. ¿Cuáles son las características principales del desarrollo organizacional, ¿en qué se diferencia el desarrollo organizacional del desarrollo del gerente?, ¿cree que el desarrollo organizacional podría funcionar en su empresa?, explique por qué.

CASO

Además del sueldo, en México algunas empresas también dan algunas prestaciones que Guillermo Sander y Jorge Ponga, director general y socio consultor de Hewitt Intergamma, han llamado remuneración complementaria. Ésta se divide en garantizada (que recibe el empleado por el simple hecho de serlo) y variable (que incluye la participación de utilidades y los ingresos por resultados de la empresa o del propio ejecutivo).

“Suele haber grandes diferencias en la forma de otorgar incentivos entre los diferentes sectores productivos, además de que en cada uno de ellos existen excepciones que en ocasiones son demasiado importantes. El sector agroindustrial casi nunca tiene este tipo de programas, mientras que el industrial y comercial tienden a utilizarlos más”, señala Sander.

Según datos proporcionados por Jorge Ponga, de una muestra integrada por más de 300 multinacionales establecidas en México, 73% otorga bonos a sus ejecutivos y sólo 18% ofrece planes accionarios. En promedio, al año, un director general percibe hasta 116 días de sueldo, los ejecutivos de primer nivel 440 000 pesos o 27% de su sueldo, y en algunos casos esta compensación se extiende a ejecutivos de segunda línea.

El criterio de 93% de las empresas para otorgar bonos está directamente relacionado con el desempeño del ejecutivo, 47% con los resultados del negocio en México y 15% con las utilidades de la empresa en el mundo. Muchas multinacionales asumen que, aunque el negocio vaya mal en un país, sus ejecutivos deben disfrutar las utilidades de la empresa a escala mundial.

“En 3M tenemos 20 años de experiencia en compensación variable: fuimos pioneros en México. Un directivo puede ganar adicionalmente hasta 25% de su sueldo anual por concepto de incentivos porque está muy relacionado con la estrategia de la empresa. A nivel gerencial se otorga 20% y en los demás niveles el incentivo puede alcanzar 15%”, sostiene Germán Suárez, director de recursos humanos de la compañía.

María Teresa Maldonado, gerente administrativo y de compensaciones de Ceras Johnson, comenta: “En el caso de los ejecutivos tenemos un plan de bono con base en resultados desde hace más de 13 años. Un ejecutivo puede obtener más de 25% de su sueldo anual si supera los objetivos planeados”.

Según los consultores de Hewitt Intergamma, en México el porcentaje de percepción variable que puede obtener un ejecutivo puede ser de 20 hasta 30%. En países desarrollados el porcentaje puede ser mucho mayor, como ocurre en Estados Unidos.

Según Sander, es mucho mayor la cantidad de ejecutivos que reciben premios en efectivo que los que reciben acciones de la empresa. Los planes accionarios se consideran como incentivos a largo plazo y por lo regular incluyen sólo a la dirección general y algunos ejecutivos clave de primera línea.

No es tarea fácil diseñar un programa de incentivos para personal administrativo, porque la relación entre los resultados del trabajo individual y los de la empresa es mucho más difícil de medir. Los tipos de programas para este nivel se relacionan con los resultados de la empresa o de la gente a la que se da apoyo. El monto promedio de esta compensación para los empleados administrativos es de 31 días de salario al año.

“A veces, los criterios para repartir la cantidad individual por ejecutivo se basan en aspectos difíciles de medir: mejora de la posición o imagen de la empresa en el mercado. Además, en estas mejoras pueden incidir variables externas que no se refieren a la capacidad del ejecutivo”, concluye Sander.

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