Cómo ser lider. El-imperativo ideal

El-imperativo ideal

 Está usted interesado en tener colaboradores que den lo mejor de si Le bastaria tener colaboradores orgullosos de sus logros Colabora dores cuyo nivel de exigencia propia es mucho mayor de la que usted e atreveria a pedirles? Colaboradores tan molestos por sus errores que en lugat de censurarlos deba usted consolarlos? Prefiere usted colaboradores que no trahajen horas extras o aquellos que - por sg bienestar-se les debe impedir trabajar en exceso? Le gustariía tener colaboradores que e acepten respon Nada es mis facil de lograr Deje hacer a los colaboradores lo que quieran.. Ayúdelos simplemente a que quieran lo correcto Procedimiento para lograrlo Establecer un objetivo razonable, que valga la pena y que entusiasme El resto del camino para obtener un .colaborador ideals descrito anteriormente nos lo indican las siguientes tres palabras: ¿ Qué propone usted ? Tiene usted colaboradores que piden su consejo por cualquier cosa? Enséñeles a pensar por sí mismos con tres palabras : ¿ Qué propone usted? Tiene colaboradores que siempre entienden mal sus instrucciones? Avudelos a volver a la realidad con tres palabras : Qué propone usted ? Por qué la pregunta " ¿ Qué propone usted ? " la adecuada para dar una instrucción correcta? La reacción y respuesta nos da información valiosa referente al juicio del colaborador y de la tarea a cumplir - Incita colaborador a pensar por si mismo, prepararse apro- nte para cada conversación con nosotros y a asumir sus piadame responsabilidades - Le da al colaborador una oportunidad adicional para distinguirse. Le da colaborador la oportunidad de realizar sus ideas Quizá el colaborador se sienta comprometido a rendir más de lo que pudiéramos exigirle Nos facilita reconocer el limite hasta donde podemos delegar.

llay libros enteros escritos sobre delegar. Se ofrecen confere que haciendo la pregunta ¿ Qué propone usted ? en la materia; sin embargo, no ay una mcjor manera de delegar Delegar significa permitir a las personas hacer lo que quieran dentro de ciertos límites claramente definidos Las instrucciones se delegan junto con las responsabilidades corres. pondientes y sus competencias necesarias. Ln información adicional sobre las relaciones y dependencias hacen que la instrucción sea más importante y comprensible Por qué debe un directivo buscar delegar lo más posible? El rendimiento y la productividad de los directivos dependen de su habilidad para delegar. Si saben cómo hacerlo, lograrán centrar toda su atención en aquellas cuestiones que sólo ellos son capaces re- solver. Los directivos deben ser, para sus colaboradores, la última opción para resolver los problemas que son incapaces de solucionar por mismos. Una empresa en el que el jefe es el más sobre traba jado, nervioso e irritado, es igual a una persona que sufre dolores de cabeza crónicos . Seguranente puede seguir trabajando , ¿ pero cuál es el resultado? Para aligerar la carga de trabajo de un directivo no es suficiente dele- gar la tarea, sino la responsabilidad completa Sólo los directivos que confian en su gente saben cómo delegar! Muchos directivos delegan muy poco por temor a los errores Es importante considerar lo siguiente: Cuando protegemos a un niño de tropezar o caer, le impedimos que acumule valiosas experiencias. No aprenderá a adaptarse a las irregularidades de la calle ni a mover- se por si mismo. Crecerá bajo la protección del adulto y llegará cl dia cuando se le deje sólo-en que sus caiídas serán más violenta Nosotros los directivos nos comportamos de forma similar si conti- nuamente tomamos precauciones para evitar errores. La precaución más habitual es delegar lo menos posible. De esta manera, acostum- bramos a nuestros colaboradores a depender nosotros y provocamos errores más graves queremos darle a los colaboradores la oportunidad de desarrollarse debemos darles oportunidad de ganar experiencia y de cometer crrores aLa habilidad para delegar: no es princinalmente una cuestión de capacidad del colaborador, sino del directivo.

Todas las personas, incluso los colaboradores más confiables, comet errores. Aprenden mucho de cada crror. ¡Démosles la oportunidad de aprender delegando responsabilidades y competencias! Además, de esta manera evitamos que nuestros colaboradores se enrolen en una rutina. El resultado es un equipo de colaboradores dinámicos a quienes podemos delegar cada vez más y colaboradores orgullosos de poder incrementar continuamente su círculo de influencia. No es posible crear reglas válidas universales sobre qué debemos de- legar en cada caso en particular. Lo cierto es que: Cuanto más alta sea la posición de un directivo en la jerarquía de una empresa, a más largo plazo son las decisiones que debe tomar. Para el directivo estas decisiones tienen prioridad. Es su deber evitar que las decisiones a largo plazo (por ejemplo: la promoción de colabora- dores, la planeación financiera, etc.) se vuelvan urgentes repentina- mente. Tan pronto como la solución de un problema se vuelve urgente, se pierde el momento óptimo para aplicar la mejor solución posible. Mediante la delegación responsable, los directivos deben mantenerse libres para tomar las decisiones importantes-no urgentes a largo plazo.

Evaluación o conversación de estimulaeión de los colaboradores? Imagine a los tiradores deportivos entregados totalmente a su -el tiro al blanco Ahora imagine que reciben una beca que les permitirá el resto de su vida a su deporte favorito, pero con u dedicarse una condición rar las veces que quieran, pero nuncea se les notificará el han disparado. Se les negara el derecho de conocer la cdbn resultado de sus tiros. En consecuencia, nunca sabrán que tan desempeño. Puede usted imaginar algo más insensato y desmoralizante persona? Ellos, por supuesto, estarin conscientes que no sicm narán en el blanco; ni tampoco esperan hacerlo retroalimentacióna de su desempeño es inhumano. para una peroot Ahora imagine a una persona cuyo trabajo es administrar el tario de materiales de una empresa. Año tras año, esta persona tri inve n- en el almacén. Nunca ocurre nada espectacular para merecer algun elogio o reconocimiento. Ni tampoco espera. tampoco hace algo para ser censurado. Esta persona sólo cumple con su es absoluto silencio deber- c - el resto ¿ Ve usted la semejanza entre estos dos ejemplos ? Si la fuente de mot vación radica en los resultados exitosos, ya sea en cl tiro, el boliche, el tenis o el fútbol, cuánto más importante es reconocer los resultados en el entorno en el que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo: en nuestro trabajo Cuando contratamos a una persona, obtenemos un potencial que es- pera ser reconocido, desarrollado y puesto en práctica correctamente. No sería de particular interés para cualquier persona saber qué capa- cidad y potencial de crecimiento ve su jefe en ellos? Que incertidumbre para quien debe evaluarse por si mismo sin las indicaciones competentes de terceros! iY cuantos malentendidos se podrían evitar! tienen también derecho a una conversación de evaluación? Si! luar a sus colaboradores . ¿ Por qué Si los colaboradores tienen derecho a ser dirigidos debidamente, no Por otra parte, los directivos también deben estar interesados en eva- La conversación de evaluación es la oportunidad para el directivo de clarificar y profundizar la relación con el colaborador. Por otra parte, las condiciones para el diálogo no podrian ser mejores, ya que el di- rectivo no dedicará su tiempo exclusivamente a la empresa, sino de manera explicita y oficial, a sus colaboradores. Por una vez, los co- laboradores serán el centro de atención y cuanto más claro lo perciban, más motivante será para ellos

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