De La Estrategia A La Acción

De la estrategia a la acción. Sistema de gestión para alinear la estrategia y la operativa

Vivimos tiempos donde la rapidez, la flexibilidad y la personalización en el servicio se han convertido en cuestiones fundamentales para la supervivencia de las organizaciones. En este punto, los clásicos statu quo de las estructuras clásicas organizativas están viéndose afectados por múltiples cuestiones. Una de ellas es la falta de orden y de alineamiento entre las diferentes áreas de la empresa, provocando desaprovechamiento de recursos, respuestas poco adecuadas y, en muchas ocasiones, el fin de la empresa. Cada una de las áreas hace la guerra por su cuenta, fija sus propios objetivos y formas de llegar al mercado, sus propias segmentaciones y se acaba produciendo un conflicto interno por la disposición de recursos.

Pero, a pesar de que la empresa ha de desenvolverse con rapidez, todos esos movimientos deben responder a una coordinación y a un fin esencial.

Si bien no existen fórmulas mágicas para conseguir un alineamiento total en las organizaciones, de por sí cada vez más complejas y desestructuradas, si existe un sistema de gestión que permite hacer de guía en este proceso de cambio continuo.

Sistema de gestión para alinear la estrategia y la operativa

Veamos los pasos de este sistema de gestión:

1) Pensamiento estratégico:

Habitualmente, tanto cuando se inicia un negocio como cuando la dirección idea una estrategia, parte de una visión particular del mercado y de su empresa que proviene de sus conocimientos, recursos, capacidades y experiencias.

En esta etapa inicial, donde todo comienza, se define la misión (¿Para qué existimos?), la visión (¿Dónde queremos estar en un futuro?), los valores (¿En qué creemos?), la cultura de la empresa (la filosofía, las normas, el clima laboral, los comportamientos, los usos y costumbres) e incluso la identidad corporativa que se desea para la empresa.

2) Análisis de la situación:

En este paso, la dirección analiza la situación en el ámbito externo, empleando sobre todo el análisis PEST (Político, económico, social y tecnológico), combinado con el análisis del sector, del mercado y del producto-mercado, así como de las cinco fuerzas de Porter (competidores actuales, sustitutivos, nuevos competidores, proveedores, consumidores) y también el mercado complementario y los stakeholders y shareholders.

En este paso la dirección puede apoyarse en investigaciones de mercado y otros medios de información disponibles como los SIM y las auditorías de MK y calidad.

También debemos analizar internamente la organización, con el fin de conocer nuestras fortalezas y debilidades. Para ello, analizamos el capital intelectual, los diferenciadores clave, las competencias, actividades y procesos clave, el valor añadido, la estructura y los procesos, los sistemas, la cadena de valor y las unidades de negocio, funcionales y de servicio.

Para la obtención de esta información, a menudo es corriente realizar una auditoría estratégica donde un grupo de trabajo específico se encarga de la misma.

Para acotar el campo en el que mirar, normalmente se emplea la misión, visión y cultura del grupo, las grandes líneas estratégicas previstas y las funciones que le han sido asignadas al grupo que realiza este análisis dentro de la organización. Esta es la forma de que la información del análisis externo e interno sea realmente útil.

3) Reformulación del pensamiento estratégico

A menudo, tras el análisis externo e interno, se encuentran gaps que es preciso corregir y que comienzan con una reformulación del punto de partida, que es el pensamiento estratégico.

4) Objetivos estratégicos-corporativos y grandes líneas estratégicas

En este momento es cuando debemos formular los objetivos estratégicos y las grandes líneas estratégicas que dirigirán toda la actuación posterior corporativa y que serán la guía para el posterior alineamiento del resto de unidades de negocio y de servicio.

5) Formulación de la estrategia:

En este paso, la dirección debe formular la estrategia corporativa que dominará todo el funcionamiento de la organización.

En primer lugar, se acomete un DAFO y un análisis de escenarios. A veces también se emplea el análisis de sensibilidad económica, con el fin de establecer las grandes líneas estratégicas que van a presidir todo el desarrollo.

Una vez hecho esto, se definen las grandes líneas estratégicas y los factores clave para su implementación.

En este punto, la dirección ha de comenzar a pensar en la estrategia competitiva que va a llevar a cabo (liderazgo en costes, diferenciación o enfoque), en la disciplina de valor (excelencia operativa, innovación en el producto o intimidad con el consumidor), en su cartera de negocios (analizándolos mediante matrices como la Mckinsey o la Boston Consulting Group), en cómo va a desarrollar su negocio (mediante la matriz Ansoff de crecimiento intensivo, crecimiento integrado o diversificación) y pensar si su crecimiento va a ser interno u orgánico, externo o cooperativo.

Tampoco debemos olvidar que es en este momento cuando hay que pensar en el marketing lateral, en la visión periférica o en los marketbusters (impulsores de mercado como cambiar la cadena de consumo, transformar la experiencia, transformar la oferta y atributos, aprovechar los cambios en la industria y explotar las oportunidades emergentes) para generar opciones estratégicas innovadoras y de valor.

En este momento, también se esboza lo que será el plan de identidad e imagen corporativa, que debe acompañar en todo el desarrollo de la estrategia.

Una vez decidido esto, se elabora un mapa estratégico con las perspectivas que más se adapten a nuestro negocio (normalmente siempre se estiman las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, innovación y procesos, cliente y financiera). A este mapa estratégico le acompañan unos objetivos que a su vez vienen acompañados por el Balance Scorecard, donde se marca un indicador, una meta, una acción a realizar, un responsable y un presupuesto.

Esas acciones a realizar son lo que se llaman Iniciativas Estratégicas, las cuales han de priorizarse a la hora de llevarse a cabo. Esta priorización se puede realizar mediante ponderaciones de factores como el coste, el impacto en el negocio, el riesgo, los recursos que detraen, la estructura y procesos que implica, el valor y el alcance del cambio o el tiempo que lleva ponerlo en marcha.

Una vez detectadas las iniciativas, algunas incidirán sobre todo en alguna unidad de negocio consolidada, pero otras serán plenamente transversales y necesitarán de un tratamiento especial.

Aquí es cuando se debe decidir dónde se ubican

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