Dr. Klaus Hommels: la decisión de Midasplayer

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Dr. Klaus Hommels: la decisión de Midasplayer

«La adrenalina siempre se dispara unos 15 minutos antes de firmar el cheque.»

- Klaus Hommels

En diciembre de 2003, el «angel» inversor Dr. Klaus Hommels estaba sentado delante de su ordenador en su despacho en Zurich. En la pantalla estaba Midasplayer.com, una «start-up» de Internet dedicada a los juegos de habilidad «on-line». En los últimos meses, Hommels se había reunido varias veces con Riccardo Zacconi y Toby Rowland, los cofundadores de la «start- up» con sede en Londres, para estudiar la posibilidad de invertir en Midasplayer. Después de su lanzamiento en agosto de 2003, Midasplayer ya había hecho algunos progresos. Sin embargo, Hommels se preguntaba si simplemente era una más de las incontables propuestas que había visto en   el pasado o si realmente sería la gallina de los huevos de oro.

Las ventas de la empresa eran mínimas y perdía dinero (el Anexo 1 muestra los datos financieros y las previsiones de la empresa). Los fundadores habían ofrecido a Hommels la posibilidad de invertir hasta 1 millón de  euros para la tercera ronda de inversión para financiar las operaciones día a

Caso preparado por el Asistente de Investigación Jordan Mitchell, bajo la supervisión del Profesor Heinrich von Liechtenstein y David Amis, Consultor, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de 2007.

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Última edición: 15/1/09

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día. Zacconi y Rowland ya habían  aportado la primera ronda interna de financiación  de 150.000 euros en forma de préstamos de consejeros. La financiación para la  segunda ronda consistió en 199.000 euros en capital y 54.000 euros en préstamos, aportada por los fundadores y los empleados. Los préstamos estaban diseñados para evitar la doble imposición sobre los sueldos de los fundadores.

El plan de empresa de Zacconi y Rowland preveía que Midasplayer tuviera ingresos   de más de 15 millones de euros y un flujo de fondos después de impuestos de más de   3 millones de euros en 2006. Para que pudieran cumplirse estas proyecciones, la empresa tenía que conseguir importantes contratos de distribución a través de los portales.

Hommels se planteaba tres preguntas clave: ¿Debo invertir? En caso afirmativo,

¿cuánto quiero invertir teniendo en cuenta que la cantidad no es mi principal preocupación? ¿Y cuánto de la empresa quiero a cambio?

La estrategia de inversión de Hommels

La afición de Hommels por la inversión se remonta a su adolescencia, cuando invirtió en la empresa de confección Puma cuando hizo su salida a bolsa. En tres meses, su inversión en Puma se había multiplicado por cinco. Más de diez años después, mientras trabajaba como consejero en AOL Europe (véase su currículo en el Anexo 2), Hommels solidificó su estrategia de inversión, que contenía dos ingredientes esenciales: sacar provecho de sus contactos en los consejos de administración de las empresas de la industria de alta tecnología y concentrar sus inversiones exclusivamente en los sectores de software y plataformas.

El primer ingrediente del enfoque de inversión permitía a Hommels buscar nuevas inversiones en «start-ups» y empresas en las fases iniciales de su desarrollo a través de su extensa red  de  contactos  en  los  consejos  de  administración  y  filas  directivas  de empresas tecnológicas en Silicon Valley y Europa. Destacadas firmas de «private equity», como Benchmark Partners e Index Ventores, le invitaban regularmente a presentaciones de inversiones en Estados Unidos y Europa.

El segundo ingrediente de la estrategia de inversión de Hommels era invertir en «start- ups» con modelos de negocio en software y plataformas destinados a grandes públicos. Su red permitía a Hommels buscar «plug-ins» entre sus inversiones y las principales plataformas de Internet. Por ejemplo, Hommels buscaba conectar los sitios web más pequeños en los que invertía con portales de mayor tamaño como AOL y Freenet. Hommels explicaba la lógica que había detrás de su enfoque:

«Básicamente, los negocios de software y plataformas aportan una creación de valor máxima en muy poco tiempo. Por otra parte, con plataformas y software, no hay logística. La logística es la muerte de una “start-up”. Por eso me centro en esos negocios, porque es mucho más fácil hacerles crecer con un coste muy bajo.»

2        IESE Business School-Universidad de Navarra

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A la hora de valorar si le convenía o no invertir en una nueva empresa, Hommels se centraba más en el concepto del producto y el equipo de gestión que en los detalles financieros. Como comentaba:

«Se podría preguntar por qué no dedico mucho tiempo a los números, y la razón es simplemente porque soy perezoso. No quiero entrar en el detalle y examinar los balances línea por línea. Porque, en realidad, en las primeras fases no importa. Es más bien una cuestión de instinto, y si creo o no en el producto y el equipo de dirección.»

Al determinar la estructura de propiedad y la financiación «angel» inicial, Hommels explicaba:

«En una situación  típica,  coloco  la  valoración  inicial  de  la  empresa  entre  1  y 2 millones de euros. Un «angel» puede aportar entre 200.000 y 500.000 euros. Me parece que es la cantidad adecuada para pasar a la próxima fase.

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