EE-CP-Grupo Barceló-Espíritu emprendedor y cambio generacional

EE-CP-Grupo Barceló-Espíritu emprendedor y cambio generacional

1. Describe, de acuerdo con la información que arroja el caso,  las principales características del modelo de gestión de BARCELÓ en:

1. Década de los años 70:

• Compañía con mix de servicios y varias operaciones en el segmento de Turismo y Esparcimiento: Instalaciones hoteleras, empresa de transportes, agencia de tour operadores, constructora
• Proceso de diversificación: Se exploran nuevas oportunidades de negocio, adquiriendo una empresa de artículos electrónicos y una empresa de conservas vegetales.
• Adquisición del tour operador Turavia: Les condujo a implementar una estrategia de expansión internacional

1. Decada de los años 80:

• Identificación de una nueva oportunidad: Playa Bávaro en Punta Cana, República Dominicana.
• Adquisición del terreno e inicio de proyecto: Construcción de carretera de acceso, fábrica de bloques de construcción, central eléctrica y depuradora de agua.
• Rendimiento personal: Se mantuvo el rendimiento instalando un campamento, pagando los salarios de la zona y regalando la comida al personal.
• Diseño innovador y ahorro de costes: Se incorporaron elementos ¨Tropicales¨ únicos  como la utilización de corrientes naturales de aire en los edificios, como forma de aire acondicionado, lo que permitió importantes ahorros en energía y en las inversiones de equipamiento.
• Finalización de la obra en tiempo record y alta demanda: Debido a la rapidez con la que se finalizó la obra y a la alta demanda de clientes se consideró ampliar una ampliación del hotel el mismo año. Finalmente se consolidó el complejo hotelero Bávaro compuesto actualmente por 5 hoteles y diversas áreas de ocio.
• Impulso a explorar nuevas oportunidades en otros países del caribe: Debido al éxito del modelo Bávaro
• Liderazgo muy claro de sus proyectos de crecimiento, manteniendo el control total sobre la propiedad. La integración de la contrucción de hoteles en el proceso les ha permitido reducir los riesgos asociados con los costes y el diseño del producto final, a la vez de preservar el medio ambiente e incorporar elementros autóctonos.

1. Decada de los años 90:

• Grupo turístico diversificado: Actividades de hostelería, agencias de viajes minoristas ( Emisoras y receptivas) y mayoristas, compañía de transportes, medios de comunicación, empresas de componentes eléctricos y construcción. Todo ello gracias a la política activa de inversión.
• Fase de crecimiento elevado de la empresa, una situación financiera saneada y el proyecto bávaro en plenitud y con una alta rentabilidad.
• Transición generacional: Planificación para llevarse a cabo en un periodo de 3 a 5 años. Se constituyó un consejo de administración de transición y se contrató a un equipo de consultores que facilitó la puesta en marcha de los órganos de gobierno y el diseño de la estrategia.
• Premisas principales en el proceso de transición: Continuar profundizando la profesionalización del grupo, establecer un reparto de la propiedad, manteniendo a la vez el control de la gestión entre los tres hijos, incrementar la responsabilidad de la tercera generación como propietarios, dejando la empresa a aquellos que trabajan en ella, con excepción de los dos copresidentes y diseñar la salida de la gestión de la segunda generación.
• Búsqueda de socios europeos para crecer en el negocio de viajes y a la vez en el negocio de hoteles vacacionales. Se asocian con First Choice Holidays, uno de los principales grupos turísticos de Europa.

1. Decada de los 2000:

• Grupo Barceló obtuvo 13,79% del capital de First Choice.
• Barceló adquiere el 7,41% del paquete de First choice que pertenecía  a los ¨tour operadores¨ Thomas Cook y Preussag , pasando a ostentar globalmente el 21,2 % del capital del grupo británico convirtiéndose en el accionista de referencia y con un lugar en el consejo de administración.
• Acuerdo de expansión, denominado Grubarges, con Argentaria (BBVA actualmente) y el grupo constructor Fomento de Construcciones y Contratas (FCC).
• Alianza estratégica con FADESA, una de las inmobiliarias mas importantes de España, tras la disolución del proyecto con Grubarges y la venta de sus activos.
• Crecimiento en hoteles Urbanos: España, Europa Central y Oriental y EEUU.
• Adquisición de la compañía Crestline Hotels & Resorts , una gestora de hoteles con sede en Estados Unidos que cotizaba en la bolsa de Nueva York.
• Cambios en la organización y en los equipos de gestión: Seguir mejorando el nivel de profesionalización del equipo de gestión, crear una organización más descentralizada en la toma de decisiones y optimizar los procesos de relación con los clientes de la cadena.
• Creación de un portal de reservas: www.Barcelo.com en el que se puede acceder a toda la oferta de alojamiento de la cadena.
• Puesta en marcha de un centro de atención telefónica para clientes 24 horas del día , denominado Barceló Business 24h.

1. Realiza para el Grupo Barceló el BUSINESS CANVAS MODEL de acuerdo con lo expresado en la Nota Técnica: EE-NT-Generación de modelos de negocio, A.Osterwalder - Y Pigneur

1.  Para el entorno del año 1995 (+/- 3 años)

[pic 1]

1. Para el año 2005:

 [pic 2]

1. Compara los dos CANVAS, destaca cuáles son las diferencias más acusadas entre ambos y haz un informe en el que las pongas de manifiesto:

Comparando ambos CANVAS y con la información recavada de la nota técnica, podemos apreciar que a pesar de haber 10 años aprox de diferencia entre sí, hay un crecimiento exponencialmente alto en la cartera de hoteles, así mismo en la adquisición de propiedades como en el desarrollo de empresas interrelacionadas con sus proyecto.

Dicho esto las principales diferencias entre ambos CANVAS se centran en las RELACIONES, CANALES, ACTIVIDADES  CLAVE Y LAS ALIANZAS:

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