EL PLAN DE FIDELIZACIÓN: MODELO PEPPERS Y ROGERS

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Actividad Nº2

EL PLAN DE FIDELIZACIÓN: MODELO PEPPERS Y ROGERS

Marketing relacional

La administración de las relaciones con los clientes, CRM, busca desarrollar programas para atraer, retener, recuperar clientes, así como para crear la lealtad de estos hacia la marca y la empresa, a través del tiempo.

Una gestión correcta de marketing relacional permite alinear objetivos, información y canales de comunicación con clientes de manera de que ellos se mantengan dentro del círculo de fidelización.

Se da desde una perspectiva de largo plazo y busca atender las necesidades de clientes individuales, busca identificar las principales características, necesidades y deseos del cliente, es decir, conocerlo exhaustivamente, conocer su identidad y poder proporcionarles siempre lo que necesitan, en el momento adecuado y de la manera adecuada

Conocer al detalle su historial de transacciones, las sugerencias y/o reclamos que ha hecho a la empresa y determinar cuál es la acción que se debe seguir o se ha seguido para poder atender sus requerimientos.

En resumen, se debe conocer a cada cliente y su historia de forma individual.

La Personalización

Es un proceso que permite brindar al cliente una orientación, guía y colaboración adecuada en las diferentes transacciones realizadas.

El tratar de forma distinta a clientes distintos ayuda a mejorar el nivel de vinculación y la lealtad que le puede manifestar el cliente a la empresa.

• Alinear las estrategias de segmentación con el fin de obtener perfiles
• Identificar a los clientes obliga a realizar las siguientes preguntas
• No existen clientes tipo, sino tipos de clientes
• Necesidades del Cliente

Antes resultaba caro crear relaciones con cada uno de sus clientes, pero esto cambia con la existencia del internet, e-mail, del CRM o de las centrales telefónicas, que han logrado que la interacción con los clientes vaya en aumento. Esto lo puede lograr cualquier empresa sin importar su tamaño o su rubro.

Para llevar a cabo el programa deberán plantearse y responder las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son los clientes de mayor valor?
• ¿Tiene la empresa una estrategia de clientes definida en función de ese valor?
• ¿Qué clientes falta por identificar y de qué modo se soluciona?
• ¿Qué información sobre clientes maneja la empresa y dónde se encuentra esa información?

• ¿Cuenta la empresa con un análisis adecuado de la información de sus clientes?
• ¿Se traduce ese análisis en adecuadas Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas?

A continuación, se detallan algunos aspectos que se deben tener en cuenta para poder identificar y crear relaciones personalizadas con cada cliente:

• Canal de comunicación preferido
• Momento de la vida
• Valor real, potencial y estratégico
• Potencial de Crecimiento y Riesgo
• Ingresos
• Quejas
• Historia del Cliente
• Transacciones

Diferenciar a cada cliente: Evaluar las costumbres, requerimientos y necesidades de manera individual, el valor que tienen los clientes para la empresa, traducido en que tan rentable resulta ese cliente para la empresa y descubrir el potencial que este cliente pueda tener.

Objetivo: Detectar a los clientes de mayor valor para la empresa y a los clientes que tienen mayor potencial, y desarrollar con ellos una relación de aprendizaje.

VALOR VITALICIO

• Valor que tiene el cliente en toda su historia transaccional con la empresa.
• Este valor debe ser expresado en términos de rentabilidad.
• Valor real o valor potencial.

VALOR REAL

• Se relaciona con toda la rentabilidad del cliente a lo largo de la relación que tiene con la empresa.
• Se calcula: la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones y sus negocios generados.
• Estos datos pueden encontrarse en los sistemas contables.
• Son el punto de partida para iniciar el proceso de diferenciación de clientes

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VALOR POTENCIAL

• Se relaciona con la rentabilidad de los acuerdos futuros que el cliente pueda realizar con la empresa
• Es más difícil de medir. Involucra fuentes secundarias
• Una de las formas de medirlo es determinar las veces que el cliente compró o hizo uso de los servicios de un competidor
• El valor real dividido entre el valor potencial da como resultado la participación en el cliente.

VALOR ESTRATÉGICO

• Es intangible y no puede ser medido
• Se puede interpretar tomando como referencia la colaboración de los clientes con sus quejas, sugerencias, etc.
• Este valor puede ser interpretado a largo plazo.

Conociendo las Necesidades

Mientras más necesidades se conozcan, se tendrá mayor oportunidad de participar en el cliente.

Diferencias de clientes: toma como base necesidades inferidas por la propia empresa y después con la creación de relaciones personalizadas se puede llegar al nivel individual.

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