EN LA ESTRATEGIA ESTA EL ÉXITO RESUMEN

• 1. “En la Estrategia está el éxito” 1. CÓMO CREAR UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA ÚNICA Para tener éxito, una compañía tiene que crear y explotar una posición estratégica única en su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas: 1. Definir en qué negocio cree que está. 2. Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué productos o servicios les debe ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente. 3. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho. Por ambiente organizacional entiendo 4 cosas básicas: la cultura de la compañía, sus incentivos, su estructura y su personal. Esto significa que para crear una estrategia superior una compañía tiene que pensar más allá de mercados, productos y clientes. 2. RESOLVER CUÁL ES SU NEGOCIO Cuestionar todo lo que damos por sabido es la clave de la innovación estratégica. UNA MANERA DE HACERLO El proceso por el cual debe pasar la compañía para definir su negocio o rectificar su definición consta de cuatro pasos: 1. Hacer una lista de todas las definiciones posibles. 2. Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. 3. Elegir una definición. 4. Completar su pensamiento preguntándose: ¿Si un competidor volviera a definir su negocio, cuál sería su nueva estrategia? ¿En qué acciones se traduciría esa estrategia? ¿Cómo puedo yo prepararme para esa eventualidad? RESUMEN Lo que debemos hacer en un negocio (o sea, la estrategia) está condicionado por lo que consideramos que es nuestro negocio. Elemento esencial de toda estrategia debe ser la definición clara y explícita del negocio en el cual se halla la compañía. Formular tal definición debe ser el punto de partida en toda planeación de la estrategia. Una vez que se tienen la definición, las medidas que hay que tomar se hacen manifiestas. No hay una manera correcta o incorrecta de definir un negocio. El truco es identificar una definición que concuerde con las habilidades especiales de la empresa. Al proceder así, la compañía maximiza el impacto de esas capacidades frente a sus competidores y le da la ventaja que necesita para ser lucrativa. Una vez aceptada la definición hay que cuestionarla continuamente. A medida que la situación de los negocios cambia, otras definiciones pueden ser más atractivas; pero éstas no se descubrirán a menos que la compañía esté dispuesta a cuestionar su actual definición y a explorar alternativas. A menudo los competidores más peligrosos son innovadores; compañías que rompen las reglas del juego. Lo que les permite ver una nueva manera de competir es un punto de partida distinto, una definición distinta del negocio. La única

• 2. manera de luchar con ellas es descubrir a tiempo su nueva conducta, y para eso una firma tiene que estar siempre alerta. Identificar correctamente su definición del negocio es la única manera de entender su conducta y reconocerla a tiempo. Una definición del negocio que le dé buenos resultados a una firma no funciona necesariamente en igual forma para otra; no hay que apresurarse a imitar. Cada compañía debe adoptar la definición que sea adecuada para ella, dadas sus capacidades especiales. 3. DECIDIR QUIÉNES SON SUS CLIENTES Y QUÉ OFRECERLES Las decisiones sobre a quiénes venderá la compañía y qué les venderá son decisiones estratégicas que definen los parámetros dentro de los cuales va a operar. Al mismo tiempo definen los territorios que ésta no disputará, los clientes que no buscará, las inversiones que no financiará, los competidores a quienes no responderá. Por consiguiente estas decisiones pueden ser muy penosas de tomar y suelen ser precedidas por debates internos, desacuerdos y jugadas políticas. Pero en todo caso tienen que tomarse para que la compañía no malgaste sus limitados recursos sin un plan claro ni dirección. Las decisiones sobre el quién y el qué envuelven dos cuestiones distintas. La primera está relacionada con la creatividad: ¿A quiénes podríamos buscar como clientes y qué les podríamos ofrecer? La segunda es una cuestión contable: entre todas esas posibilidades ¿A quiénes nos dirigiremos realmente y qué les ofreceremos? Es importante no confundir estas dos cuestiones. Las decisiones sobre clientes y productos o servicios no se han grabado en piedra. La compañía debe revisarlas constantemente. No se deben pasar por alto las oportunidades y hay que permanecer siempre alerta para captar un segmento más de mercado u ofrecer un producto adicional si es el caso. Pero ser optimista no significa abstenerse de elegir. Significa más bien que la compañía, ante todo, ha resuelto dónde invertir su dinero, recursos gerenciales y esfuerzos de marketing, pese a lo cual deja campo para experimentar en la periferia. Los directores ejecutivos que se resisten a tomar esas decisiones por consideraciones de flexibilidad, democracia u oportunismo están abdicando su más importante responsabilidad. Sus compañías parecen barcos sin timón a la deriva en alta mar, que justifican su lamentable estado con el pretexto de que los mares están llenos de islas con tesoros y que siguiendo una sola dirección se perderían la mayor parte de ellos. En su afán por no perderse ninguno, se los están perdiendo todos. 4. DECIDIR COMO PRECEDER Al decir cómo operar, la compañía no sólo tiene que identificar las actividades que debe realizar sino que también tiene que combinarlas en un sistema de refuerzos para crear el necesario ajuste entre lo que necesita el medio y lo que hace la compañía. Al mismo tiempo, la compañía no puede olvidar que el ambiente externo está en flujo constante. Esto no significa que la empresa no deba tratar de amoldarse. Tiene que crear el ajuste necesario pero permaneciendo suficientemente flexible para responder a los cambios. De ahí la necesidad de que busque un ajuste dinámico con el medio. Una empresa puede valerse de diversas tácticas para alcanzar un ajuste dinámico con su medio. Puede, por ejemplo:  Crear variedad interna que le permita desarrollar capacidades aun antes de saber cuáles va a necesitar;

• 3.  Institucionalizar innovación continua;  Desarrollar una cultura que acoja el cambio, y lograr esto mediante la creación de crisis desiguales, episódicas, más bien que acciones encaminadas a mejoras continuas;  Desarrollar sistemas de control estratégico que den aviso con bastante anticipación de puntos de inflexión en su futuro; y  Evitar que las capacidades básicas se vuelvan rigideces. 5. IDENTIFICAR Y ASEGURAR CAPACIDADES Y ACTIVOS ESTRATÉGICOS. Todo lo que la

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