Ejercicio 4. Análisis de caso Starbucks

Ejercicio 4. Análisis de caso

Starbucks

En 2006, Starbucks, la cafetería que está en todas partes, culminó una década de sorprendente desempeño financiero.

Las ventas habían aumentado de 697 millones a 7 800 millones de dólares y las utilidades netas pasaron de 36 millones a 540 millones de dólares. En 2006, Starbucks tuvo un rendimiento sobre el capital invertido de 25.5%, lo cual era impresionante desde cualquier ángulo, y se predijo que las ganancias de la compañía seguirían aumentando y se mantendrían altas hasta el final de la década. ¿Cómo ocurrió esto?

Hace 30 años, Starbucks era una tienda en Pike Place Market, Seattle, que vendía café tostado de primera calidad.

En la actualidad es una red global de tostadoras de café y cafeterías con más de 12 000 locales, y aproximadamente 3 000 de ellos se encuentran en cuarenta países fuera de Estados Unidos. Starbucks Corporation fijó su dirección actual en la década de 1980, cuando el director de mercadotecnia de la compañía, Howard Schultz, regresó de un viaje a Italia encantado con la experiencia de los cafés italianos. Schulz, quien después fue designado director general, convenció a los propietarios de la compañía de experimentar con el formato de cafetería; así nació la experiencia de Starbucks.

La noción básica de Schulz era que las personas carecían de un “tercer lugar” entre la casa y el trabajo donde pudieran disfrutar de su tiempo libre, conocer amigos, relajarse y tener la sensación de estar en una reunión. El modelo empresarial que evolucionó a partir de esta idea era vender el café tostado de primera calidad de la compañía junto con café expreso recién hecho, pasteles diversos, accesorios para preparar café, té y otros productos, en el ambiente de una cafetería. La compañía dedicó, y lo sigue haciendo, mucha atención al diseño de las tiendas para crear una atmósfera relajada, informal y confortable. En este enfoque estaba la idea de que Starbucks vendía más que café: transmitía una experiencia. El precio elevado que Starbucks cobraba por su café reflejaba este hecho.

Desde el principio, Schulz también se concentró en ofrecer un sobresaliente servicio al cliente. Debido a que pensaba que empleados motivados ofrecían el mejor servicio al cliente, los ejecutivos de Starbucks desarrollaron los mejores programas de contratación y capacitación en la industria restaurantera. Hoy, todos los empleados de Starbucks deben asistir a clases de capacitación donde aprenden no sólo a preparar una buena taza de café, sino también los valores orientados al servicio de la empresa. Más allá de lo anterior, las políticas de compensación progresiva de Starbucks ofrecen —incluso a los trabajadores de medio tiempo— prestaciones médicas y de acciones bursátiles: un método muy innovador en una industria en la que casi todos los empleados trabajan medio tiempo, ganan el sueldo mínimo y no tienen prestaciones.

A diferencia de muchas cadenas de restaurantes, que se expandieron con rapidez mediante acuerdos de franquicias una vez que establecieron una fórmula básica que parecía funcionar, Schulz creía que Starbucks necesitaba poseer sus propias tiendas. Aunque ha experimentado con acuerdos de franquicias en ciertos países y en algunas localidades en Estados Unidos, como aeropuertos, en lo posible la compañía todavía prefiere ser dueña de sus tiendas.

Esta fórmula tuvo un éxito espectacular en Estados Unidos, donde Starbucks pasó de la oscuridad a ser una de las marcas más conocidas en una década. A medida que crecía, Starbucks encontró que generaba un enorme volumen de negocios repetidos. En la actualidad, un cliente normal acude a una tienda de la empresa unas veinte veces al mes. Los clientes son un grupo bastante adinerado: sus ingresos rondan los 80 000 dólares anuales.

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