El Colapso De ENRON

EL COLAPSO DE ENRON

El profesor Stewart Hamilton escribió este caso con asistencia de la investigadora asociada Inna Francis como base para una discusión de clase, más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación de negocio.

Este caso ganó el 2004 European Case Award, en la categoría de Finance, Accounting & Control, otorgado por ECCH en asociación con Business Week.

Cuando Enron se declaró en quiebra, el 2 de diciembre de 2001, el mundo financiero se sacudió. ¿Cómo podía haber fracasado este líder de alto perfil en el mundo del comercio de la energía? Los empleados, muchos de los cuales tenían gran parte de su retiro y otros ahorros invertidos en acciones de Enron, fueron devastados. No sólo fueron desafortunados por quedarse sin empleo, sino que también enfrentaron la ruina financiera.

Enron era la séptima compañía más grande por ingresos en Estados Unidos. Empleaba 25000 personas en todo el mundo. Los lectores de la revista Fortune la habían votado como una de las más admirables compañías en los Estados Unidos. Su rendimiento había sido alabado en los medios, y se habían escrito casos de escuelas de negocios elevándola como un ejemplo brillante de la transformación de una compañía de energía nacional, conservadora, en una actora mundial.

En efecto, otras, más tradicionales compañías de energía habían sido criticadas por no producir el rendimiento que Enron, aparentemente, había conseguido.

Efectivamente, la firma consultora McKinsey, frecuentemente había citado a Enron en su Quarterley como un ejemplo de cómo compañías innovadoras pueden superar sus rivales más tradicionales.

Mientras más y más hechos surgían, fue claro que Enron tenía muchos elementos de un ardid “Ponzi”. La campaña para mantener el crecimiento de las ganancias reportado, y así el precio de las acciones, condujo al uso extensivo de políticas contables “agresivas” para acelerar las ganancias. En particular, las “Entidades con Propósito Especial” –“Special Purpose Entities” (SPEs)-, que Enron usaba para sacar sus activos y pasivos de la hoja de balance, atrajeron la atención. La complicación financiera de directivos y empleados de Enron en las SPEs aumentaron ese interés.

Contexto: Fundación de Enron y crecimiento del negocio tradicional

La llegada de la desregulación de la energía a finales de los 70 en Estados Unidos, que comenzó permitiendo abrir precios de mercado para nuevos descubrimientos de gas natural, cambió fundamentalmente la manera en que la energía era producida y comercializada.

Kenneth Lay, quien en un momento en su carrera fue economista en energía en el Departamento del Interior de los Estados Unidos, que alcanzó el rango de subsecretario, fue un convencido “partidario del libre mercado”. Luego de su período en Washington, primero se unió a una compañía de energía en Florida y últimamente terminó como CEO de Houston Natural Gas. Después de idear la fusión con InterNorth, una tradicional y más grande compañía de gasoducto, para formar Enron en 1985, pasó a ser presidente y CEO de una nueva entidad.

Esta combinación creó el más grande sistema de productos de gas natural perteneciente a la compañía en los Estados Unidos, en 37000 millas de extensión desde la frontera de Canadá a México y de la frontera de Arizona-California hasta Florida. También tenía significantes intereses en la exploración y producción de petróleo y gas, que más tarde se escindiría como una compañía cotizada separadamente.

Lay, con la ayuda de Richard Kinder como director de operaciones (COO), se dedicó a la construcción de Enron mediante una nueva serie de operaciones y adquisiciones. Muchas de estas fueron financiadas por la deuda, incluyendo algunos acuerdos firmados por el “Rey de los Bonos Basura, Junk Bond King” Michael Milken, de Drexel Burnham Lambert. Mientras tanto, Enron tuvo que comprar a un postor potencial hostil, una resaca de la fusión, que costó a la compañía unos $350 millones. Hacia fines de 1987, la deuda de Enron era 75% de su capitalización de mercado. A partir de entonces, administrar la carga de la deuda fue una de las preocupaciones constantes de Enron.

Kinder, un abogado experimentado, era un hombre de petróleo y gas tradicional, que insistió en controles rigurosos y tenía reputación de ser justo pero severo administrador. Él fue considerado perfecto para Lay.

Lay sabía que, cuando la desregulación de la energía progresaba, el proceso crearía oportunidades comerciales para más compañías de energía previsoras, y abriría el camino hacia el comercio de la energía. Ansioso de tomar ventaja del nuevo ambiente, en 1985 Enron había abierto una oficina en Valhalla, New York, para comerciar aceites y petróleo. Sin embargo, tratos no autorizados entre dos empleados llevaron a pérdidas sustanciales y la oficina fue cerrada en 1987. Enron asumió cargos por $85 millones y uno de los empleados involucrados fue a prisión por fraude.

En 1989, Lay contrató a Jeffrey Skilling, un administrador de negocios (MBA) de Harvard y socio a cargo del ensayo de energía de McKinsey en Houston, para dirigir las finanzas de Enron. Skilling había aconsejado a Lay cómo tomar ventaja de la desregulación de gas. En particular, había sido responsable por el establecimiento de un “banco de gas” por parte de Enron, un mecanismo que proveía fondos para pequeños productores de gas, que les permitía invertir más en exploración y desarrollo y, al mismo tiempo, proveer a Enron de recursos confiables de gas natural para alimentar su sistema de gasoductos. El año siguiente, se formó Enron Gas Services como un brazo de comercio y marketing.

Al final de los 80, la vasta proporción de electricidad generada en los Estados Unidos provenía de central de carbón o centrales nucleares. Las plantas de gas no se veían favorecidas, debido a dudas sobre la confiabilidad del suministro y la estabilidad del precio del gas. Enron, a fin de aumentar su mercado, debió buscar nuevos clientes industriales para su gas.

El gran paso adelante vino en enero de 1992, con 20 años tratando con Sithe Energies para abastecer de todo el gas natural para una planta generadora de electricidad de 1000 megavatios, que Sithe estaba construyendo en Nueva York. Esto fue un gran negocio que involucró un estimado de $3.5 billones durante la vigencia del contrato. El precio fue arreglado para los primeros cinco años y de ahí en más fluctuaría con el mercado. Los términos eran suficientemente buenos para persuadir a Sithe de usar gas en lugar de carbón para activar la planta. Pronto siguieron otros negocios similares. La ventaja del productor

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