El Estado de Resultados del hotel

El Estado de Resultados del hotel. (Ganancias o Pérdidas)

El estado de resultados es definido como el Estado financiero que muestra los ingresos, costos y gastos y la utilidad o pérdida que reporta una empresa por un periodo determinado, (ejercicio económico) presentado de manera mensual y anual, su resultado neto forma parte del capital contable de una empresa dentro del balance General : Cuál era el porcentaje de utilidad bruta de operación (U.B.O)1 que debería obtener en promedio un hotel en plan europeo2, él se refería a un hotel de Ciudad. En aquella ocasión le respondí con otra pregunta: Que porcentaje de UBO ha generado el hotel durante el último ejercicio?, la respuesta fue, sólo del 12% y en lo que va del año tenemos porcentajes de 15% o máximo 20%, y peor aún, algunos meses de temporadas bajas me reportan pérdidas, esto no me tiene tranquilo, y me preocupa mucho, me comentó, ya que algunas estadísticas muestran que este tipo de hoteles obtienen por lo menos de un 25% a un 30%., y consultando con colegas hoteleros me dicen que sus utilidades son mayores y fluctúan entre un 25 a 30% y casos en que logran hasta un 32%, efectivamente le contesté los hoteles en este concepto y principalmente los hoteles de ciudad, en términos generales obtienen utilidades en esos promedios, acto seguido me solicito realizar un diagnostico a sus estados financieros para determinar si el hotel efectivamente tenía esos parámetros a efectos de tomar otro tipo de acciones, y soluciones en su caso.

Luego de realizar el diagnostico y análisis correspondiente regrese con buenas noticias para él, y que cambiaría su perspectiva sobre la importancia de poner cada pieza en su lugar, y explicaré por qué.

El estado de resultados en la industria hotelera normalmente se administra por área de responsabilidad, es decir que cada uno de los departamentos cuenta con un presupuesto para realizar su operación y relacionados principalmente.

Uno de los fundamentos principales y que he recomendado a los ejecutivos son entre otros:

1.- Asignar un presupuesto específico, que incluya en cada departamento todos los costos y/o gastos con que cuenta para una óptima operación y que por supuesto pueda ser analizado al compara cifras reales vs proyectadas.

2.- Evitar prorrateos en departamentos donde se dificulte el análisis, haciendo mención que gran parte de los costos y gastos se identifican a donde corresponden desde su salida del almacén, por lo que trataremos aquellos que normalmente provienen de servicios externos o gastos que no son operacionales, entre los que destacan:

Energéticos, este concepto debe ser considerado como un apartado especial y que es medido y analizado por el gerente de mantenimiento, ya que quien reporta los resultados y las medidas que en su caso deban tomar los ejecutivos en cada área del hotel.

Fumigación, imaginen la distribución de gastos de fumigación, servicio que normalmente se lleva a cabo en todo el hotel, incluyendo las oficinas administrativas, concluyendo algunos hoteles el criterio de llevar a cabo el prorrateo3 entre todos los departamentos, a veces distribuyendo en base a metros cuadrados o número de personas, pero ¿qué pasará cuando el ejecutivo responsable del área tenga que dar alguna explicación sobre la variación? Lo más probable es que no tenga argumentos ya que fue una cantidad asignada y algunas veces no fue presupuestada bajo el mismo criterio de prorrateo. Es recomendable que éste gasto específico se distribuya entre los departamentos de alimentos y bebidas y división cuartos, quienes podrán primeramente estar al pendiente de que el servicio se lleve a cabo y los consumos que se requieren, es ahí donde normalmente se distribuye y se controla este gasto.

Nómina. Hay quienes consideran el prorrateo del sueldo y relativos de una persona que da servicio a dos o más departamentos, en este caso se recomienda que este gasto se asigne al departamento donde reporta operacionalmente ya que si se presupuesta en uno sólo se tendrá mejor control del mismo.

Capacitación, es muy usual distribuir este gasto en los departamentos y en base a los colaboradores que asisten a los seminarios o cursos, a este respecto, se recomienda asignar una partida presupuestal en el departamento de Recursos humanos quien podrá controlar y monitorear el mismo.

Como estos conceptos podemos referirnos a otros mas, sin embargo el punto de vista es evitar por una parte cargas administrativas y la pérdida del control del gasto, partiendo de la base de que una vez adoptada la política de asignación, se le asigne el monto en el presupuesto.

3.- La depreciación no es un gasto operacional ya que aunque es el reconocimiento del desgaste de un bien por el paso del tiempo es un gasto proveniente de una inversión, por tal motivo, desde mi particular punto de vista es un gasto no operacional, sólo de agrupación ya que al final está incluido dentro del estado de resultados y no es un gasto que controle el ejecutivo en su área de responsabilidad.

4.- Crear provisiones para reposición de equipos de operación, evitar aplicar al resultado mensual la compra de un lote de blancos, utensilios, toallas, sabanas, mantelería, etc., ya que esto origina una distorsión en el resultado operacional.

Un hotel cuenta con dos tipos de inventario de equipo de Operación, el que está en uso y el que se encuentra en el almacén.

Cuando un hotel inicia operaciones normalmente tendrá un inventario de Equipo de Operación inventariado tanto en unidades como en precio.

A partir de ese momento, se deberá establecer un criterio de porcentaje de deterioro o pérdida que se estima durante el año de operación, de tal manera que se pueda determinar el monto de reposición

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