El Modelo Delta

El Modelo Delta – Un Nuevo Marco Estratégico Arnoldo C. Hax

Massachusetts Institute of Technology

Dean L. Wilde II

Dean & Company

Resumen:. El Modelo Delta es un nuevo marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión.

Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculación con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento adaptativo en los procesos.

El paper concluye con un intento de integrar el modelo de Posicionamiento Competitivo propuesto por Michael Porter, el Modelo Basado en recursos” y el Modelo Delta.

1. Introducción

En las últimas dos décadas, dos han sido los paradigmas en Gestión Estratégica que han predominado:

- Posicionamiento Competitivo: este ha sido propuesto por Porter en los 80’s (Harvard)

- Modelo basado en recursos

El Modelo de Porter sitúa a la industria como el foco de la atención de la estrategia. De acuerdo al marco de Porter, las características estructurales de la firma son las que mejor explican el desempeño de una empresa. Dicho de otro modo, Porte visualiza que existen industrias atractivas, donde la mayoría de los actores disfrutan de altos márgenes (Ejemplo: Industria Farmacéutica). También cree que existen industrias poco atractivas, donde los márgenes son bajos.

Una industria atractiva es aquella que tiene rentas monopólicas. Usando la terminología de los economistas, una empresa exitosa es aquella que en un segmento o en la totalidad de la industria se impone sobre sus competidores.

Desde la perspectiva de Porter sólo existen dos formas de competir, con bajos precios o diferenciación de productos. El liderazgo en precio se obtiene con una agresiva búsqueda de economías de escalas, optimización de productos y procesos y una cuota de mercado de producto significativa que permite a las compañías explotar la experiencia de otros.

La diferenciación apunta a crear productos que los consumidores perciben como únicos y con un alto valor agregado para ellos. Esta estrategia puede manifestarse



de varias formas: diseño de la imagen de una marca, con tecnología, servicio al consumidor, y redes de distribución.

El Modelo Basado en Recursos, en vez de mirar la industria como una fuente de beneficios, postula que la atención debe focalizarse en la compañía (empresa). En vez de buscar beneficios producto de la intersección de productos con el mercado, este Modelo busca valor derivado de los recursos, competencias y capacidades. En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de sustituir o copiar. (“Ricardian rents”.)

Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia el alcanzar una ventaja competitiva única. En estos marcos interpretativos, el objetivo de la estrategia es ganarle al competidor, ya sea por sobresalir en las actividades de la cadena de valor, lo que permite establecer una posición de liderazgo en la industria o por la movilización de recursos y capacidades únicas.

A pesar que muchas veces ambos modelos se presentan como contra opuestos entre si, nosotros pensamos que han contribuido en forma importante al desarrollo de estrategias de negocio. Como ponen énfasis en diferentes aspectos de la estrategia, pensamos que se pueden complementar perfectamente. Sin embargo, ambos pueden enriquecerse si se les agrega otra perspectiva, que a nuestro juicio no se ha considerado: el cliente. Si uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas fuerzas y lo presenta como el “comprador” quien tiene poder que debemos disminuir. Desde esta perspectiva el cliente es un elemento más de rivalidad al cual debemos superar. En el Modelo Basado en recursos, no hay mención explicita del cliente.

Nosotros hemos elaborado un nuevo marco estratégico que hemos llamado Delta Model. La letra delta viene del griego y significa transformación y cambio.

2. El Modelo Delta: La vinculación con el Cliente, la fuerza impulsora de la Estrategia.

Creemos que una empresa se debe a sus clientes. El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servir a nuestros clientes en forma distintiva si queremos obtener un buen desempeño. El nombre de este juego es atraer, satisfacer, y retener al cliente. Las estrategias clásicas están orientadas al producto. Muchas empresas tienden a costumizar al cliente ofreciéndole productos estandarizados, con canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las necesidades individuales de sus clientes.

La naturaleza física de los canales de distribución ponen barreras a las empresas para conocer a sus clientes. Michael Dell pensó que estaba bajando costos cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con los clientes. Sin embargo, se diñó cuenta que este mundo le abría muchas posibilidades para entregar más soluciones a sus clientes (nuevas ofertas). Estas no se podrían haber generado con el antiguo sistema de distribución.



Una empresa puede establecer lasos irrompibles, un conocimiento profundo y una relación a la que le hemos llamado “vinculación con el cliente”.

2.1. El triángulo: Abriéndose a nuevas opciones estratégicas.

Las tres opciones representadas en el triángulo son el punto de partida para el desarrollo de una fuerte Visión. Nos ha resultado de mucha ayuda presentar a los “managers” tres maneras alternativas para alcanzar la vinculación deseada con el cliente.

Si bien es cierto, muchas organizaciones se encuentran en una situación híbrida, nos parece útil presentarlas en forma excluyente de manera de mostrar diferentes estilos para gestionar.

En el lado derecho del triángulo está el posicionamiento con “el mejor producto”. La manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características del producto en sí. Las fuerzas estratégicas impulsoras son:

• El desarrollo de una cadena eficiente de producción y distribución, la que

asegure bajos costos de infraestructura.

• Capacidad interna para desarrollar nuevos productos

• El asegurar canales de distribución , que transporten en forma masiva los

productos a los mercados objetivos.

El criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando de igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son estandarizados y los clientes pasan a ser uno más (sin rostro).

“Commodization” es una real amenaza y a menudo un resultado inevitable

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