El análisis de estados financieros de PepsiCo

Preguntas de tarea

1. ¿Cuál es la “nueva” estrategia corporativa de PepsiCo? Identifique brevemente las estrategias comerciales que PepsiCo está usando en cada uno de sus segmentos comerciales del consumidor —los refrescos y bebidas de Pepsi-Cola, botanas de frituras, Gatorade/Tropicana y Quaker Foods Norte América.

La asimilación de las marcas Quaker Oats en el negocio de PepsiCo y la cartera de productos aumentarían la operación anual de flujo de efectivo en 4 mil millones de dólares y mejoraría el retorno en capital invertido en 100 puntos de base por año para alcanzar 30% para el año 2005.

2. ¿Cuál es su evaluación del atractivo a largo plazo de las industrias representadas en la cartera de negocios de PepsiCo?

Que la adquisición de Quakers le daría una ventaja competitiva ya que es una marca ya conocida por el mercado actual.

3. ¿Cuál es su evaluación de la fortaleza competitiva de las diferentes unidades comerciales de PepsiCo?

La diversificación de la empresa está dentro del mismo rubro y poco a poco fue creando un casi monopolio del mercado por lo cual tiene una amplia ventaja ante sus competidores comerciales.

4. ¿Qué revela la matriz de nueve celdas del atractivo de la industria/fortaleza de negocios sobre las carteras comerciales en Norteamérica de PepsiCo? ¿Es probable que la adquisición de Quaker Oats produzca más rápido crecimiento en réditos y utilidades para PepsiCo? Explique por qué.

Porque siempre es una diversificación dentro del mismo rubro en que ya existe solo que ahora se compartirán responsabilidades que al final beneficiaria a ambas partes de la compañía.

5. ¿Exhibe la cartera de PepsiCo un buen ajuste estratégico? ¿Qué conjunción en cadena de valor puede apreciar? ¿Qué oportunidades para la transferencia de habilidades, costos compartidos o marca compartida puede apreciar? ¿Cómo se beneficiaría la cartera de bocadillos basados en granos, los artículos de desayuno, platillos adicionales y Gatorade de Quaker Oats de una parte de la cartera de negocios de PepsiCo?

Esta se beneficia porque expande su mercado no solo a las mercadería que ya existe con PepsiCo sino con las nuevas que adquiere que no difieren mucho del producto que ellos ya tienen entonces existe unas posibilidades de expanderse sin afectar su producto actual.

6. ¿Exhibe la cartera de PepsiCo un buen ajuste de recursos? ¿Cuáles son las características de flujo de efectivo de cada uno de los tres segmentos de PepsiCo? ¿Qué negocios desperdician dinero y cuáles son productivos?

Una vez bien administrados estos segmentos todos serian benefactores de productividad ya que era la dispersión lo que producía perdidas dentro de la compañía.

7. ¿Tuvo algún sentido estratégico el giro de los restaurantes de PepsiCo? ¿Qué tan atractiva fue la industria de servicio rápido entre finales de la década de los años 70 y 1997? ¿Cuál fue la fortaleza de negocios de las tres principales cadenas de servicio rápido de PepsiCo y de las cinco cadenas menos conocidas? ¿En qué medida contribuyó el segmento de restaurantes a las utilidades corporativas y las utilidades de operación entre 1993 y 1996? ¿Describiría los restaurantes de PepsiCo como productivos o improductivos? ¿Qué oportunidades de ajuste estratégico ofreció el segmento de restaurantes?

El análisis cuidadoso de las declaraciones financieras de PepsiCo de 1993-1996 debe llevar a los estudiantes a concluir que el cambio de acciones de los restaurantes de la compañía como Tricon Global Restaurants fue benéfico desde la perspectiva del flujo de efectivo. El negocio de los restaurantes requirió inversiones importantes más allá de sus capacidades de flujo de efectivo interno. Los estudiantes que han calculado tasas similares a las mostradas en la Ilustración 7 también reconocerán que los márgenes de utilidades operativas de los restaurantes locales de PepsiCo llevaron los márgenes de operación de Frito-Lay y Pepsi-Cola a una cantidad sustancial.

La división de restaurantes internacionales de la compañía actuó de manera semejante en las operaciones internacionales de Pepsi-Cola en la mayor parte de la década, pero por lo general logró operar márgenes que eran de aproximadamente la mitad de aquellos registrados por las operaciones internacionales de Frito-Lay. La combinación de baja rentabilidad y el estatus de improductivo deben ayudar a los estudiantes a entender por qué las acciones de la compañía eran tan bajas durante 1996. El precio de las acciones de PepsiCo era más bajo por la mal actuación de su negocio en los refrescos en Norteamérica, comparado con la Coca-Cola y por los inmensos requerimientos de capital de su negocio internacional de refrescos que había intentado luchar frente a frente contra Coca-Cola en casi cada mercado internacional. Aunque la Pepsi-Cola arrastró a la Coca-Cola en Estados Unidos, su negocio de refrescos local era claramente productivo, como lo eran las operaciones de Norteamérica de Frito-Lay.

Un muy buen argumento puede hacerse acerca de cambio de acciones que tuvo un buen sentido estratégico, puesto que a la unidad le faltó un buen ajuste de recursos y de cultura con los negocios de botanas y de bebidas de PepsiCo. Además, la industria se volvió cada vez menos atractiva cuando la madurez y la saturación contribuyeron a la agresiva competencia de precios durante la década de los años 90. Los estudiantes pueden argumentar legítimamente que los tres negocios confiaron demasiado en la especialización de un marketing común o compartido (en versiones anteriores de este caso y las notas de instrucción, creímos que existía un adecuado ajuste de marketing para incluir a los restaurantes de servicio rápido en la cartera de PepsiCo.), pero Enrico declara claramente que cuando la industria maduró, la base del conocimiento de PepsiCo desarrollado en los bocadillos casuales y bebidas fue de

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