Estrategia en Abu Dhabi Commercial Bank después de la crisis financiera

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  Cambio de Oriente Medio:

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Estrategia en Abu Dhabi Commercial Bank después de la crisis financiera

12/2013-6000

Este caso fue escrito por Stephen J. Mezias, Profesor de Emprendimiento y Empresa Familiar, y Mohamad S.  Fakhreddin, Asistente de Investigación, ambos en INSEAD. Está destinado a ser utilizado como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Se  puede  acceder a material adicional  sobre estudios de casos de INSEAD  (por ejemplo, videos, hojas de cálculo, enlaces) en cases.insead.edu.

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Abu Dhabi Commercial Bank (ADCB)  se formó en 1985 como una sociedad anónima con  responsabilidad  limitada  a partir de la fusión de tres bancos de propiedad estatal  "estresados", Emirates Commercial Bank,  Federal Commercial Bank, y Khaleej Commercial Bank.  El Gobierno de Abu Dhabi a través del Consejo de Inversiones de Abu Dhabi (ADIC) poseía el 58% de las acciones de ADCB, y el resto estaba en manos de otras instituciones e individuos. A partir del segundo trimestre de 2013, ADCB era uno de los más grandes en los  Emiratos  Árabes Unidos (EAU) en términos de  fondos de accionistas y capitalización de mercado. 

Durante la década de 2002 a 2012, ADCB experimentó un período de crecimiento increíble hasta 2008, seguido de un colapso espectacular a raíz de la crisis financiera mundial. Los siguientes cuatro años vieron un cambio igualmente increíble, en el que rápidamente frenó sus pérdidas y logró un nuevo crecimiento impulsado por fondos internos y centrado en el mercado interno de los EAU.

Conceptualmente, esta historia es importante por  al menos tres razones: Primero, el colapso financiero fue en  gran medida imprevisto, al igual que la velocidad con la que envolvió a prácticamente todas las instituciones financieras   del mundo.  En un curso muy corto, ADCB pasó de ser una historia de  éxito bien promocionada a una institución amenazada. Abrimos el caso con una descripción del increíble éxito del banco a principios de   la década de  2000 y en la primera mitad de 2008.  En segundo lugar, la organización respondió rápida y exitosamente a la crisis; un equipo de liderazgo fuerte y experimentado fue clave para este éxito.  En tercer lugar, las estrategias articuladas por los líderes que invirtieron la diapositiva relativamente aguda son ejemplos clásicos de abordar tanto el lado técnico como el humano de un cambio exitoso. En el lado humano, el liderazgo empático con el ejemplo demostró el importante papel que las personas desempeñarían para detener las pérdidas y volver a la rentabilidad. En el aspecto técnico, volver a los conceptos básicos del negocio y crear sistemas para una  implementación efectiva  con énfasis en la retroalimentación rápida y precisa  fueron esfuerzos críticos.   El caso es una poderosa demostración de que el éxito es a menudo transitorio, que los líderes efectivos responden rápida y decisivamente a las  crisis, y que la  creación de los sistemas para revertir las  disminuciones del rendimiento a menudo implica transpiración, ya que  así como inspiración.

 Éxito increíble: 2002 a 2008

A medida que 2007 llegaba a su   fin, ADCB fue ampliamente reconocido como  líder en innovación bancaria y servicio al cliente; estaba creciendo rápidamente y estaba en una posición de efectivo muy fuerte. Cualquier pregunta sobre la sostenibilidad de su éxito debe  considerarse en el contexto de su desempeño desde 2003. Las ganancias netas se habían multiplicado casi por cinco, de 110 millones de dólares EE.UU. a 541 millones de dólares EE.UU. en 2007. El aumento de los préstamos a los prestatarios había sido de una magnitud similar, de 5.247 millones de dólares EE.UU. en 2003 a 20.603 millones de dólares EE.UU. en 2007. El capital de los accionistas se había incrementado en más de dos veces y media, y los rendimientos tanto del capital como de los activos se habían duplicado durante los mismos cinco años. 1

 Paralelamente, el banco desarrolló  sus capacidades y competencias internas.   A principios de la década de  2000 se produjo una campaña sostenida de profesionalización que llegó a lo más profundo de las filas del personal. Esta inversión en capacidades humanas y organizativas había comenzado a ganar un reconocimiento más amplio.  Lloyd's Register Quality Assurance reconoció a ADCB por su Sistema  de Gestión de Calidad,

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1         http://www.moneyworks.ae/user_files/uploads/ADCB%20-%20Markaz%20Company%20Research-

%20junio%202009.pdf

otorgando al banco un certificado que acredite este logro (válido por tres años) en diciembre de 2006.

Su éxito fue aún más espectacular al año  siguiente.  En enero de 2007, en los Euromoney Islamic Finance Awards en Londres, el banco fue nombrado "Más mejorado en el Medio Oriente" y su instalación de sobregiro compatible con el Islam "Mejor Nuevo Producto Islámico del Año". En febrero, ADCB lanzó el primer MSCI UAE Fund, el primer fondo indexado de la región, y ganó un premio Euromoney 'Project Finance Deal of the Year' por su trabajo con L&T Interstate Road Corridor Limited.  En marzo, ADCB recibió el Premio de Desarrollo  de Recursos Humanos de Primera Clase  en el Sector Bancario y Financiero de los Emiratos Árabes Unidos, y pagó un hermoso dividendo en efectivo a sus accionistas. Las ganancias del primer trimestre, reportadas en abril, representaron un aumento del 35% con respecto al primer trimestre del año anterior. En junio, Euromoney nombró a ADCB el mejor banco de los Emiratos Árabes Unidos. En julio se anunció que el primer semestre del año había sido rentable, aunque algo menos  que en 2006.  En octubre, el banco lanzó su programa de recompensas Touchpoints, que alentó a los clientes a utilizar múltiples productos y servicios ofrecidos por ADCB.  En los CEO Middle East Awards en el mismo mes, ADCB fue el ganador inaugural de la nominación al 'Banco del  Año'.  Al mes  siguiente, ADCB obtuvo el 'Sea Trade Middle East Award' por su financiación del transporte marítimo, así como el 'JP Morgan Elite Quality Recognition Award'.

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