Estrategias, políticas y premisas de planeación

Capítulo 5

Estrategias, políticas y premisas de planeación

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Adaptado y modificado de: Weihrich, Heinz, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis”, en

Long Range Planning,

vol. 15, núm. 2, 1982, pp. 54-66.

Figura 5.1

Modelo del proceso de planeación estratégica.

Análisis de la industria

Como se verá en este capítulo, Michael Porter sugiere que la formulación de una estrategia necesi-ta la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis del ambiente externo, atendien-do tanto al tipo de competencia dentro de una industria y a la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, como a la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y a las posiciones de negociación de los proveedores, compradores o clientes.

Perfil de la empresa

El

perfil de la empresa

es casi siempre el punto de partida para determinar en dónde se encuentra y hacia dónde debe ir; así, la alta gerencia fija la misión de la compañía y aclara su orientación geográfica, incluido si debería operar en determinadas regiones, en todo el país de origen o, incluso, en diferentes países, además evalúa la posición competitiva de la organización.

Perfil de la empresa

El punto de partida para determinar dónde se encuentra la empresa y hacia dónde debe ir.

ReingenieríaEstructura organizacionalIntegración de personalInstrumentaciónPlaneación a mediano y corto plazosDirecciónControl

Insumos

HumanosDe capitalAdministrativosTecnológicosOtros

Insumos meta de los solici-tantes

EmpleadosConsumidoresProveedoresAccionistasGobiernosComunidadOtrosAnálisis de la industria

Orientación ejecutiva

ValoresVisiónPerfilempresarial

Propósito

Objetivos principalesIntención estratégicaAmenazas y oportunidades externas presentes y futurasDesarrollo de estrategias alternativasDebilidades y fortalezas internasEvaluación y decisión estratégicaPrueba de congruenciaPlaneación de contingencia

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Orientación, valores y visión de los ejecutivos

3

Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en especial, los ejecu-tivos, y su

orientación y valores

son importantes para formular la estrategia; esta-blecen el clima organizacional y determinan la dirección de la compañía a través de su

visión

al contestar la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”

4

En consecuencia, sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, porque influyen a la estrategia; por ejemplo, aun si la alternativa de distribuir licores puede parecer muy rentable, los ejecutivos podrían declararse en contra de dicha estrategia, dado que el sistema de valores de la alta gerencia condena las bebidas alcohólicas.

Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica

5

La

misión

(en ocasiones también llamada propósito) es la respuesta a la pregunta: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿en qué negocio estoy? Los principales

objetivos

son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. Estos temas se analizaron en el capítulo 4.La

intención estratégica

es el compromiso de ganar en el ambiente competiti-vo. Los profesores Gary Hamel y C.K. Prahalad analizaron compañías que lograron el liderazgo global,

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y encontraron que tenían la obsesión de ganar no sólo al más alto nivel, sino en toda la organización; esta obsesión se conoce como intención es-tratégica y se ilustra con el ejemplo de la intención de Komatsu de “encerrar en un círculo a Caterpillar” (su principal rival), la idea de Canon de “derrotar a Xerox”, o la intención de Honda de convertirse en un pionero automotriz: “una segunda Ford”. Los autores señalan que la intención estratégica requiere esfuerzo y compromiso personal. La declaración de intención se conserva a lo largo del tiempo y se enfoca en la esencia de ganar.

3

Para un análisis de

la visión véase Collins, James C. y Jerry Porras, “Building Your Company’s Vision”, en Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III (eds.),

Crafting and Executing Strategy

, 12a ed., Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2001, pp. 442-456.

4

David, Fred R.,

“Vision

versus

Mission”, en

Strategic Management

, 8a ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, p. 56.

5

Hamel, Gary y

C.

K. Prahalad, “Strategic Intent”, en Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III y Tracy Robert-son Kramer (eds.),

Readings in Strategic Management

, 5a ed., Chicago: Irwin, 1995, pp. 56-76; Hamel y Pra-halad, Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press, 1994,

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