Estructura Organizacional

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder  Popular para la Educación Superior

Universidad Experimental “ Rafael María Baralt”

Vicerrectorado  Académico

Cátedra: Estructura Organizacional

Sección:30421

INFORME

UNIDAD I. Estructura de la Organización. Concepto de estructura Organizacional, elementos  claves para diseñar la estructura  desde el punto de vista contemporáneo.  Dimensión Horizontal: especialización funcional, por producto, geográfica, de proceso, de clientes y Dimensión vertical: cadena de mandó, autoridad y responsabilidad, unidad de mandó, amplitud de control, centralización y descentralización.

Integrantes:

Darlys Labarca C.I: 21.075.321

Rubby Bracho C.I: 22.482.803

Zilvy morales C.I: 23.479.110

María Sánchez C.I: 30154806

Nellyber Albornoz C.I: 30.310.703

Estructura  Organizacional.

Según Robbins en 1992, establece que la estructura  de la organización es el modo de planificar formalmente sus responsabilidades , es el esqueleto que la sostiene.

Es decir que la estructura Organizacional es el sistema jerárquico escogido para organizar a los trabajadores en un organigrama de una empresa, abordándose las formas de  organización  interna y administrativa; tomando en cuenta las funciones y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una empresa para así lograr alcanzar los objetivos propuestos en dicha empresa.  

Toda empresa debe planificar la elaboración de sus tareas y definir los puestos y responsabilidades de las personas que integran la organización, con base en las necesidades de la misma. fijando roles, funciones y responsabilidades; estableciendo objetivos; creando procesos y definiendo protocolos y diseñando estrategias de mejoramiento, para la toma de decisiones y seguimiento de dicha organización.

 Elementos claves para diseñar la estructura Organizacional  desde un punto de vista contemporánea.

Una estructura organizativa contemporánea pretende que las empresas sean más leves que la jerarquía de la vieja escuela. La diferencia entre la organización tradicional y la contemporánea es que las estructuras contemporáneas reducen las capas de gestión y comparten información, personal y habilidades entre los departamentos.

Toda estructura organizacional cuenta con ciertos elementos fundamentales que las distinguen, siendo estos los siguientes:

Cadena de mando

Es la base del modelo organizacional y se refiere a una línea de autoridad que desciende desde la dirección, hasta los puestos más bajos. Su objetivo es definir a quién hay que dirigirse según el tema que se desee tratar o la petición que se desee hacer.

Según Henry Mintzberg, la estructura de la cadena de mando se compone de cinco elementos: 

• Cumbre estratégica. Encargados de la responsabilidad general de la organización, con intereses estratégicos.
• Línea media. Directores de departamento que intercambian información entre las partes de la organización, intervienen en las decisiones, administran recursos y desglosan la estrategia.
• Núcleo de operaciones. Quienes aseguran los insumos, transformarlos, distribuirlos, y proveer apoyo directo a las funciones anteriores.
• Tecnoestructura. Analistas que planifican y controlan el trabajo de otros pero su función es staff.
• Staff de apoyo. Miembros de staff otorgan otro tipo de servicios indirectos.

Nivel de centralización

Esto contribuye directamente en la velocidad del proceso de toma de decisiones y en si se trata de una organización más o menos democrática en su forma de actuar. 

Margen de control

De acuerdo al tamaño de la empresa y los equipos, así como del nivel de centralización, se debe considerar cuántos empleados controla un mando directivo. Entre más colaboradores sean, mayor será el margen de control.

Grado de especialización

Si los empleados cuentan con una especialización alta y son expertos en su campo, se espera que sean más productivos. Cuando el grado de especialización es menor, la plantilla es más flexible y versátil, por lo que ambas opciones tienen sus ventajas y desventajas. 

Dentro de una organización, las tareas se distribuyen en distintos niveles y lo ideal es encontrar el nivel de especialización adecuado para la actividad de la empresa según sus necesidades, o incluso cierto equilibrio entre ellas.

Formalidad estructural

El grado de formalidades busca mantener cierta armonía, siendo el ideal un equilibrio entre rigidez y libertad que permita trabajar ágilmente, pero sin eliminar  relaciones entre los trabajadores ni su creatividad.

Formación de departamentos

Las diferentes actividades de una organización se dividen en departamentos, cada uno de ellos con sus propios proyectos, indicadores y objetivos.

Dimensión Horizontal: especialización funcional, por productos, geográficos, de proceso y de clientes

Especialización funcional

 ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. La especialización horizontal se hace costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. La especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida por el nombre de departamentalización, por su tendencia increíble de crear departamentos. Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc) tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

Departamentalización

La departamentalización ocurre en cualquier nivel jerárquico de la organización. Esta es un medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con la finalidad de que se obtengan mejores resultados en conjunto en lugar de que sea necesario dispersar todas las actividades y tareas de una organización indistintamente entre todos sus órganos.

La departamentalización como característica organizacional

La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Ella está relacionada directamente con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. Cuando una organización se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las actividades, directamente, sino varios ejecutivos responsables por las diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa actividad.

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