Estructura Organizativa Y Diversificación

Estructura Organizativa y Diversificación

Con el trabajo de Alfred Chandler sobre la estructura organizativa de la corporación, demostró que la estructura divisional concedió a las corporaciones controlar una selección de negocios diferentes. Así de manera intensiva las corporaciones comprende una diversificación durante los sesenta y setenta que marcó la adopción de estructuras multivisionales, creando diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN) .

La investigación estimuló la participación de la diversificación en el resultado final, de manera tal que se pudiera determinar el tipo y grado óptimo. Por consiguiente se desarrollan una serie de matrices de modelos de diversificación y la implicación con determinadas estructuras organizativas (Collis & Mongotmery, 1997).

Gestión o planificación de cartera

Sin duda los años setentas marca todo un hito y evolución dentro de la estrategia corporativa, muestra de ello que se saltara del mundo académico a las empresas de consultoría estratégica. Dónde se pasa a hacer un análisis de cartera de negocios , cuyo objetivo es desarrollar estrategias de crecimiento para agregar nuevos productos y negocios a la cartera, así como decir la ruta que deben seguir las inversiones a las UEN.

Bajo este contexto aparecen empresas para debatir las prácticas de las empresas de consultorías tradicionales y aportar al avance de la estrategia corporativa.

Matriz Crecimiento- Participación (BCG)

Desarrollada por The Boston Consulting Group, la matriz crecimiento-participación es la herramienta insignia para la asignación de recursos de las compañías diversificadas, en esta tónica, para reconocer el posicionamiento de un producto dentro del mercado.

La matriz muestra la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y frente a la cuota de mercado o la participación que tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto)

Los recursos se asignan en alguna de las cuatro celdas que indica tipo distinto de negocios representados así:

• Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.

• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía.

• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.

• Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:

• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aun teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.

• Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.

• Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.

• Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento – participación.

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