Estructura de la organización: Departamentalización

Imagen del tipo de organigrama

DEFINICIÓN

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Por funciones

Agrupar las actividades según

las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas).

• Es un reflejo lógico

de las funciones.

• Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales.
• Se sigue el principio de la especialización profesional.
• Se simplifica la

capacitación.

• Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

• Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
• El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
• Se reduce la coordinación entre funciones.
• La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
• Hay lenta adaptación a

los cambios.

• Se limita el desarrollo

de gerentes generales.

[pic 6]

Por territorio o

geográfica

La agrupación de las actividades

por área o territorio es común en

empresas que operan en áreas

geográficas amplias.

• Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
• Da importancia a mercados y problemas locales.
• Mejora la coordinación de una región.
• Aprovecha las economías de las operaciones locales.
• Mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad.
• Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes

generales

• Requiere de más personas capacitadas en la

gerencia general.

• Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros y puede requerir de otros servicios, como personal o

compras, en la región.

• Dificulta el control a la

alta gerencia.

[pic 7]

Por grupos de clientes

Agrupación de las actividades de una empresa para

que reflejen un interés primario

en los clientes.

• Alienta el enfoque en

las necesidades de los clientes.

• Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero).
• Desarrolla experiencias en las áreas

de clientes.

• Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad de los clientes.
• Requiere de gerentes y personal especializados en los

problemas de los clientes.

• Es posible que los grupos de clientes no siempre estén

bien definidos (p. ej., grandes empresas corporativas

frente a otras empresas corporativas).

[pic 9]

Por producto

Agrupación de las actividades de una empresa

según sus productos o líneas de

productos, sobre todo en grandes

empresas con líneas de producción múltiples.

• Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.
• Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos especializados.
• Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
• Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
• Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
• Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes

generales.

• Requiere de más personas con capacidades en

la gerencia general.

• Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
• Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.

[pic 10]

Organización

matricial

La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma

estructura organizacional.

• Orientada a

resultados finales.

• Se conserva la especialidad profesional.
• Indica la responsabilidad producto-utilidad.

• Hay conflicto en la

autoridad organizacional.

• Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.
• Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.

[pic 11]

Unidad estratégica de negocio

Empresas bien diferenciadas

y establecidas como unidades en

una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o

líneas de productos se promuevan y administren como si cada

uno fuese una empresa independiente.

• El principal beneficio de utilizar una organización de este tipo es asegurarse de que el producto no se “perderá”, entre otros (casi siempre los de mayor venta y utilidades) en una compañía grande.
• Conserva la atención y energía de un gerente, y de su personal, cuya tarea es dirigir y promover un producto o línea de productos.
• Así, es una técnica organizacional para

conservar la atención y el impulso

• Deben invertir en sus competencias centrales y cuidarse de la tiranía de las unidades estratégicas de negocio.