FUERZA PORTER EN IBERIA

1) INTRODUCCIÓN

IBERIA

Fue fundada el 28 de junio de 1927 por el empresario vizcaíno Horacio Echevarrieta durante la dictadura de Primo de Rivera como monopolio del transporte aéreo español.

La expansión de la compañía se hizo en el mercado latinoamericano en 1990, siendo compañía líder en este mercado y en Europa.

En 1999 pasó a formar parte de la alianza Oneworld, junto con las aerolíneas de British Airways y de American Airlines, entre otras.

En el año 2001 se produjo su salida a Bolsa y al año siguiente pasa a formar parte del Ibex 35, en el que cotizó hasta 2011 por su fusión con British Airways. En 2002 la compañía vendió su filial Binter Canarias.

En el año 2006 creó una línea aérea de bajo coste denominada Clickair, la cual, en el 2009 se fusionó con su rival Vueling.

En el año 2009 se creó la sociedad IAG, propietaria de una fusión entre British Airways e Iberia.

Iberia es el primer grupo de transporte aéreo en España y tras su fusión con British Airways, en enero de 2011, el tercero de Europa y el sexto del mundo en términos de facturación.

Su negocio se centra principalmente en tres actividades: transporte de pasajeros y carga, mantenimiento de aviones y asistencia en aeropuertos (handling).

La sede social de IAG se encuentra en Madrid mientras que su sede financiera y operativa está establecida en Londres.

2) EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por Michael Porter de la Harvard Business School en 1989.

Este economista y profesor ha aportado a la economía innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas (en el que nos centraremos en este trabajo), los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, y, a partir de estos se ha ido centrando en los estudios del entorno social de compañías y corporaciones. En consecuencia, sus últimas aportaciones se concentran en el estudio de la responsabilidad social.

Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos. Destacando en varios rankings como el más influyente experto académico en dirección de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Según Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja competitiva de tres formas distintas: liderazgo de costes, diferenciación y enfoque. El autor llama a estas tres bases, estrategias genéricas.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a

estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Las cinco fuerzas de Porter suponen distintos tipos de organización, procedimientos de control y sistema de incentivos. Las grandes empresas que tengan mayor acceso a los recursos, compiten mediante el liderazgo en costes y/o la diferenciación, mientras que las más pequeñas basan la mayor parte de su estrategia en el enfoque.

2.1) FUERZA 1: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

El efecto que tienen los clientes sobre la estrategia competitiva depende de diversos factores.

Si el volumen de venta a un cliente dado constituye una proporción muy alta del negocio de la empresa, existirá una gran capacidad de negociación, lo mismo sucede si para el comprador los productos de la empresa suponen un porcentaje muy grande de sus compras totales.

Otros factores que generan situaciones de gran poder de negociación son productos muy estandarizados y poco diferenciados, bajos costes de cambio y por tanto, gran presión de costes, etc.

Además, los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios.

En el caso de las compañías aéreas, en el poder de los compradores existe una notable diferencia cuando se incluye la componente distancia, ya que el poder será alto en el corto alcance, pues tienen grandes sustitutos o alternativas al uso del avión, y será menor en el largo alcance, dado que no tienen alternativas.

En general, el poder de los compradores depende

de varias circunstancias o factores:

A) Grado de concentración de las ventas

Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de éste. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos.

En este punto, Iberia ideó la estrategia de Clientes Reconocidos Merecidamente, ofreciendo especial atención a los clientes realmente rentables para la compañía.

Iberia necesitaba impactar en los ingresos procedentes de sus clientes más fieles. Había que identificar claramente a esos clientes rentables y establecer campañas eficientes para fidelizarlos al máximo y evitar su fuga a otras compañías. Para ello les ofrece prestaciones como poder llevar mayor peso de equipaje en los vuelos, salas VIP de espera en el aeropuerto, mayores descuentos en los billetes, etc.

B) Importancia del producto vendido en relación a los costes totales del comprador

Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los precios. Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable.

En el caso de las compañías aéreas, por lo general

, el cliente habitual valora más los horarios y frecuencias, el hecho de tener una buena experiencia previa y la calidad del servicio que el precio.

C) Nivel de diferenciación de los productos

Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador.

Para mantener el interés de los clientes habituales, Iberia tiene

...