FUNDAMENTOS DE CALIDAD TOTAL

FUNDAMENTOS DE CALIDAD TOTAL

José Angel Maldonado

FUNDAMENTOS DE REINGENIERÍA

Talvez se pregunte qué hace un capítulo de reingeniería dentro de un manual de calidad total, ya que tal vez haya escuchado de los defensores de la reingeniería que las empresas, en lugar de buscar mejoras incrementales me¬diante programas de calidad total (CT), deberían hacer cambios radicales tendentes a reinventar sus procesos, ya que, según ellos, sólo eso permite obtener mejoras significativas en rendimiento y calidad.

Pero recordemos que los conceptos básicos de la calidad plantean la necesidad de mejorar e innovar los procesos, ya que en gran medida estos son los que aportan la calidad. En este sentido, la reingeniería viene a fortalecer [as estrategias para trabajar en los procesos, particularmente reinventando los procesos administrativos a partir de las nuevas posibilidades de sistemas de información y de acuerdo con las necesidades de los clientes, y desechando de antemano los viejos paradigmas acerca de cómo deben ser los procesos administrativos y la estructura organizacional de las empresas.

Es por ello que nos parece importante, en este capítulo, contribuir a aclarar la relación entre CT y reingeniería, y analizar cómo se pueden aprovechar y aplicar los conceptos de la reingeniería en una empresa que ya tiene establecido un programa de CT. En este tema se analiza la falsedad del dilema calidad total o reingeniería, y se discute cuándo y cómo aplicar la reingeniería dentro de un programa de calidad total.

Reingeniería vrs calidad total

Al igual que la calidad total, la reingeniería se inscribe en la corriente del cambio, que es el que debemos estar seguros que prevalecerá en el próximo siglo. Por esto, las personas y las organizaciones debemos aprender a aprender cómo enfrentar este mundo que cambia incesantemente en todos los órdenes de la vida.

Una muestra de estos cambios lo son las diversas propuestas que en los últimos años se han hecho para lograr la eficiencia y la competitividad de las empresas. Por ejemplo, CTC, círculos de calidad, diseño de experimentos, administración de la CT, justo a tiempo, QFD, teoría de restricciones, normas ISO-9000 y reingeniería, por citar algunas. Erróneamente, algunas de estas propuestas se han visto o presentado como la verdadera y única solución a los problemas de la empresa, como la varita mágica que resolverá todo. Con esta forma de presentar y entender las propuestas de cambio, es justificable la desilusión que sobre ellas se tiene posteriormente, y el que se cometan errores básicos en su aplicación.

Sin embargo, ninguna propuesta de cambio es una comida enlatada que está lista para ser servida después de calentarse unos minutos. No hay ni habrá una receta mágica que resuelva de golpe todos los problemas de la organización. Las propuestas tienen orientaciones básicas, que requieren su propio desarrollo por parte de cada empresa en particular. Uno de los secretos del éxito japonés es que han sabido acumular ventajas competitivas mediante la superposición de las diversas teorías, estrategias y métodos de mejora que se han propuesto, sin pretender que una sola proporcione una clave permanente para la competitividad.

La reingeniería suscitó controversias en el mundo de la CT, porque nuevamente se tendió a caer en el error de ver la propuesta más reciente como la mejor y la que descalifica a todo lo pasado. Por ejemplo, algunos de los defensores de la reinge¬niería afirman que la CT es una estrategia obsoleta para mejorar la competitividad, ya que ésta persigue las mejoras incrementales y parciales; en cambio la reingeniería busca mejoras radicales y significativas. Michael Hammer, quien se autonombra creador de la reingeniería, afirma

La reingeniería no es otra idea importada de Japón. No es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de costos... No se trata de arreglar nada... La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero.

Posiciones dogmáticas como la anterior luego son reproducidas por consultores y "aficionados" de lo nuevo, generándose así una polémica en la que si se está a favor de la reingeniería entonces se tiene que estar en contra de la CT, y viceversa. Esta polémica es propicia para que los que han visto a la CT, teoría de restricciones o cualquier otra propuesta como algo excluyente, como un dogma, no se acerquen a conocer el verdadero aporte de la reingeniería.

Afortunadamente existen autores que han asumido una posición más abierta y equilibrada sobre la reingeniería; por ejemplo, Lowenthal dice:

La reingeniería es sólo un método para obtener una ventaja competitiva. Sus componentes no son nuevos o innovadores, todos ellos han estado ahí por muchos años, si no es que por décadas. Lo que hace a la reingeniería un proceso poderoso es la mezcla de varios compo¬nentes que ha logrado un todo sinergético.

La polémica se ha generado a partir de verdades a medias, del desconocimiento de las personas, y de visiones excluyentes y dogmáticas. Por ejemplo, una verdad a medias, y por tanto una falsedad, es lo que se afirma en el libro de Hammer y Champy:

La reingeniería y la CT difieren fundamentalmente. Los programas de CT trabajan dentro de un marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman Kaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.

Si en el contexto de un programa de CT La afirmación anterior es cierta, porque sólo se trabaja con tal enfoque, entonces en esos casos se está ignorando lo dicho por muchos expertos en CT, incluidos los precursores de la misma; por ejemplo:

"El control total de calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo (innovación), mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización... " Feigenbaum, 1989).

"La gestión de la calidad se hace por medio de tres procesos: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad... La planificación de la calidad es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes." Juran (1990, p. 19).

El Dr. Deming, en todas sus obras, hace un marcado énfasis en la necesidad de rediseñar los sistemas, los procesos y los productos, y lo plasma en su punto 5: Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. Además, en el primer punto (constancia en el propósito) afirma que se deben ejecutar planes

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