Fusion Davivienda,bansuperior Y Bancafe

INTRODUCCION

La Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda Davivienda, fundada en 1972, pertenece a uno de los grupos empresariales más grandes del país: el Grupo Empresarial Bolívar. Es una entidad de intermediación y servicios financieros, creada para promover el ahorro y la financiación de vivienda. Bansuperior es un banco privado, creado para proveer servicios financieros, especializado en la tarjeta de crédito Diners. Bancafé es un banco estatal, establecido en 1978, tras una fusión en 1998 de concasa con el banco cafetero con el fin de proveer servicios financieros para promover el desarrollo del sector cafetero.

Resumen

Los seis años siguientes a la crisis del sistema financiero de 1999, han evidenciado una gradual recuperación económica que ha permitido que el sector financiero funcione en un entorno macroeconómico favorable. Después de haber crecido a tasas negativas, la economía creció en promedio 2% real entre 2000-2003 y, a partir de allí, ha crecido a tasas promedio de 4% real. El consumo privado también se ha comportado favorablemente, registrando crecimientos anuales promedio de 3,2% real durante 2000-2005. La inversión ha vuelto a su dinamismo observado antes de la crisis, la cual ha registrado crecimientos promedio de 14% real, y la relación Inversión/PIB se acerca al 20% al cierre de 2005.

La recuperación del sector ha permitido que los bancos puedan establecer mejores prácticas de funcionamiento, entre estas la mejora en eficiencia por medio de las fusiones.

Después de una subasta pública de acciones realizada el 12 de octubre de 2006, con el fin de adjudicar el 99,06% del Granbanco – Bancafé, y con ello, privatizar uno de los más grandes bancos del país; Davivienda, banco perteneciente al Grupo Bolívar, uno de los principales grupos financieros del país, le ganó la puja al Grupo Aval, segundo conglomerado financiero del país, ofreciendo 2.21 billones de pesos por el banco estatal (La República, 2006c; Revista Dinero, 2007). Así, Davivienda se convirtió en el tercer banco más grande del país, después de Bancolombia (primero) y Banco de Bogotá (segundo).

La fusión Davivienda - Granbanco - Bancafé fue una estrategia para competir con los nuevos integrantes del sector bancario, entre los que figuran gigantes como el HSBC y el General Electric Money. Cabe resaltar que la fusión con Bansuperior, que precedió a la de Granbanco - Bancafé, le permitió a Davivienda adquirir experiencia en fusiones y evitar errores cometidos en el pasado. Bansuperior poseía la franquicia de la tarjeta de crédito Dinners para Colombia, con unas utilidades de aproximadamente 30.000 millones anuales y alrededor de 1.000 personas empleadas. Davivienda advirtió oportunamente que obtenía, en menor tiempo y a menores costos, acceso a un activo que incluía cerca de un millón de clientes adicionales, que habían sido conseguidos tras cuarenta años y recibían un trato similar al de socios.

Caso Davivienda –Bansuperior – Bancafé

Los motivos de la fusión con Bansuperior en septiembre de 2005, fueron la búsqueda de posicionamiento, acceso a mayor cuota de mercado, capacidades y recursos. Bansuperior poseía la franquicia de la tarjeta de crédito Diners para Colombia. Davivienda advirtió que obtenía, en menor tiempo y a menores costos, el acceso a un millón de usuarios de la tarjeta Diners. Bansuperior se encontraba en un buen momento antes de la fusión. La tarjeta de crédito Diners estaba posicionada como un producto diferenciado que se destacaba por la superioridad en el servicio al cliente. Davivienda incorporó en su totalidad y sin modificaciones el concepto de negocios de Diners. Sin embargo, el impacto de la fusión fue significativo y generó problemas a la hora de la integración de los sistemas de información. Como consecuencia, algunos clientes no se adaptaron al cambio y cancelaron sus tarjetas Diners.

Junto con Banco Superior, el Grupo Bolívar adquirió Ediciones Gama y Cobranzas Beta. Ediciones Gama era la encargada de editar y publicar la revista Diners, vehículo de comunicación con los usuarios de la tarjeta y un instrumento de su diferenciación. Cobranzas Beta, una de las empresas de cobranzas más grande del país, se convirtió, para Davivienda, en un importante proveedor de servicios por cuanto el mayor activo de un banco es su cartera de créditos, mientras su pasivo lo constituyen los depósitos de los clientes. Con la fusión, el número de los clientes de Cobranzas Beta pasó de 1 millón a 7 millones, y el número de empleados, de 150 a 700. No obstante, Davivienda no aprovechó todos los conocimientos de Bansuperior, situación que le valió de experiencia para su siguiente fusión, un año más tarde, el 12 de Octubre de 2006, cuando Davivienda ganó la subasta pública del 99,06% de las acciones del banco estatal Bancafé, por

2 .21 billones de pesos (La República, 2006c; Revista Dinero, 2007). Para esta nueva fusión, Davivienda contaba con la experiencia y se disponía a adquirir los conocimientos relacionados con créditos a microempresas, banca comercial en general y créditos para entidades oficiales. La fortaleza de Davivienda era la banca de consumo. Los empleados de Davivienda no estaban acostumbrados a prestar grandes cantidades de dinero a entidades oficiales bajo la promesa de futuros ingresos tributarios o de lotería.

Tampoco sabían evaluar el riesgo de los préstamos comerciales que desembolsan grandes cantidades de dinero a un solo cliente. La experiencia de Bancafé en la banca corporativa, cafetera e internacional, sumada a la tradición de Davivienda en banca personal, se percibía por los estrategas de Davivienda como una fuente de sinergias. Efectivamente, se obtuvieron las sinergias financieras que se reflejan en las calificaciones de riesgo otorgadas a Davivienda tras la fusión, entre las que se encuentran las de Duff & Phelps Colombia y BRC Investor Services, quienes calificaron al nuevo banco con el más alto nivel, AAA (triple A) para deuda de largo plazo y nivel alto (DP1+ y BRC 1+) para deuda a corto plazo (BRC Investor Services S.A., 22 de Febrero de 2008).

Otros tipos de sinergias, como las operativas, gerenciales y de recursos humanos, tuvieron lugar de distintas formas. La ampliación del portafolio de productos con servicios complementarios, generó economías de escala y sinergias operativas puesto que el nuevo banco puede ofrecer una mayor cantidad de productos y servicios a sus clientes antiguos y nuevos.

Las sinergias gerenciales y en recursos humanos, se lograron a través del traslado de know – how de los trabajadores y gerentes de Bancafé, que debían transmitir

toda su experiencia y conocimientos a Davivienda a menores costos y con menor probabilidad de error. Por otra parte, el incremento en el volumen de operaciones (de dos

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