G.Gabinete

CASO : G.GABINETE

I. RESUMEN DEL CASO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

- Se desea que los abogados se preocupen por aportar asuntos y que se integren en el bufete, sin tener líos de cuentas.

- Alternativas (con el problema de que todo se convierte en derechos adquiridos):

o Cuenta de resultados por departamento (dando a c/u un % del beneficio bruto de su dpto).

o Asignar un % del resultado final a distribuir entre los abogados según los asuntos que llevan y su eficacia.

o Incentivos para que los abogados aporten asuntos al bufete (ej. 1/3 para quien trae el asunto, 1/3 para quien lo trabaja y 1/3 para el bufete.

o Si los abogados aportasen asuntos y minutasen dentro de una política del bufete, se podría diseñar una cuenta de resultados por letrado, pero esto no es fácil por los asuntos “cruzados”.

- Estrategia del Gabinete de Estudios Jurídicos (GEJ) : asesoría jurídica especializada en temas fiscales, con especial énfasis en empresas internacionales radicadas en Madrid con enfoque pragmático. El cliente extranjero es capaz de entender un servicio más amplio, riguroso y preventivo que el español, que viene cuando todo está liado.

- Socios fundadores (1974):

o Juan Vilá: emprendedor, visión estratégica de negocios, pragmático y con capacidad de trabajo. Alto nivel de autocrítica profesional. Muy exigente, generaba situaciones de tensión, generoso.

o Manuel Vilá y Fernando Puente (se une en 1976): trato fácil. Capacidad de trabajo grande e integrados con Juan.

- Departamentos:

o Laboral: atendido por dos abogados a dedicación completa.

o Mercantil: asuntos societarios, atendido por dos abogados a dedicación completa (uno por jubilarse) y un tercer abogado a dedicación parcial.

o Fiscal: aquí trabajaban los 3 socios y otros 5 abogados. Dos son especialistas en inversiones extranjeras y otros dos tenían sólo 3 o 4 años de experiencia, por lo que estaban formándose. Otros dos letrados iban a abandonar el departamento e iban a ser reemplazados por nuevos.

- En julio de 1994 habían 13 abogados en total. Todos a tiempo completo excepto dos (uno a tiempo parcial y otro por jubilarse). El equipo sin contar con los socios tenían una media de 36 años y una antigüedad de 4.5 años.

- Rotación alta debido a que los contratan dentro de los 4 primeros años después de licenciarse y cuando ya han aprendido (4 o 6 años más tarde) se van debido al ritmo del bufete o algún que otro mal genio. Son una buena escuela por lo que no tienen problemas en encontrar nuevos graduados.

- El equipo de administración, contabilidad, secretarias y servicios estaba compuesto por 34 personas. Su permanencia en el bufete era larga. En total hay 34+13=47 personas, pero sólo el 28% son abogados.

- En el bufete se trabajaba a un ritmo acelerado. El horario era de 8am a 1pm y de 3pm a 7pm de L-V pero la gente trabajaba m´sa horas. Los socios trabajaban de 7am a 9pm de L-V. Los letrados trabajaban mucho porque el crecimiento de lo asuntos había superado a la organización. OJO: no han sincerado la cantidad de abogados que necesitan para el volumen de asuntos que tienen.

- Casi la totalidad de los asuntos viene por lo socios. Los abogados no tienen una actitud comercial. No son “resolvedores” de problemas. Las empresas necesitan resolver problemas pero los abogados sólo emiten dictámenes y sólo los socios resuelven problemas.

- Entorno Externo: la ley establece unas normas con unos precios orientativos en función del tipo de asunto y en base a un precio por hora o a un % de la cuantía del asunto. Generalmente cobran 15M / hora. En el dpto laboral es más frecuente ir a % que en el mercantil o fiscal. OJO: ver la posibilidad de cobrar más por hora si la ley lo permite.

- El bufete está perdiendo 6MM al año.

II. PROBLEMAS Y POSIBLES CAUSAS IDENTIFICADAS:

1. EFICACIA: El ritmo de trabajo vigente impacta en la capacidad de los abogados para traer nuevos asuntos y resolverlos.

POSIBLE CAUSA / HIPÓTESIS: Existe un desbalance entre la cantidad de asuntos y el número

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